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发表于 2010-7-27 21:18
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来自： 中国上海
回复 1# DraftMan
这个问题说大也大，说小也小。简单讨论一下吧。
说大呢，是因为造船厂的工作千头万绪，而且各个工种，部门之间都有交叉。一旦哪个环节出了问题，找根源很难，找人负责解决更难。厂子里推来扯去，耍太极的还是蛮多的。况且，因为部门之间的工作范围和职责都不一样，相互之间也容易误解，沟通有时候是不太顺畅的。比如，采办的对技术了解不多，有时候对技术部门出的规格书会有失误性的更改；比如技术部门对采办，行政类不甚了解，有时候甚至反感，觉得那些就是没有技术含量的工作，遇到他们的询问常常不耐烦，觉得这都不懂，浪费我的时间。
说小呢，是因为，项目管理的核心就是一个，沟通和协调。这也是项目经理的核心竞争力。
简单说说，项目经理的工作流程吧。
项目前期的投标（拿下订单）---- 建立项目组，人力组织图，各专业和部门的负责人 ---- 建立定期的项目沟通机制，保证各个部门的有效交流 ---- 定期向业主回报项目进展情况 ---- 项目进展中间，按照遇到的问题的紧急和重要程度，安排相关人员解决，或自己亲自主持解决 ---- 项目结束后，总体项目评估，并接受业主反馈
有人说，前期投标，技术做好技术工作，预算和采办做好了财务上的工作；项目进展中，各部门自己负责自己的事务；出了问题，各部门自己解决。那还需要项目管理，项目经理干嘛？
其实也对，项目管理根本就没什么神秘的。就是因为没有人能懂得所有的业务，就是因为大家都是专业人士往往只关注自己的领域，所以，我们才更需要项目的沟通和协调者。这个角色就是项目经理，当然，还有其他项目管理人员，比如负责设备协调的，负责现场协调的等等。相信大家都有经历，当项目里真的遇到问题的时候，光靠一两个部门，你连找谁解决都不知道，该联系谁，谁负责哪一块都不知道。项目协调者，就是这个作用。
官方的说法，所谓的项目成本控制，项目进度控制，项目质量控制，项目风险控制，和项目PUNCHLIST机制等等，都是很简单的东西。我举个例子吧，项目成本控制，就是在合同价格下尽量地控制成本。那细分的话，有谈低分包商的承包价格，对业主项目进展中提出的超出合同范围的工作量要做记录并向业主要多加钱，自己内部工程师和工人的人工时和费率控制等等。请看，这些其实都有专人负责，而项目经理就是把这些汇总起来的数据，对照项目进展情况稍加分析，然后在必要的时候敦促和协调一下就可以了。
就是这样的了。职位上赋予了项目经理协调和管理整个项目的权利。个人魅力上，善于沟通，说的话大家都爱听，能听你的指挥，那就成功了。
当然了，如果是一个新厂，小厂，各个部门内部本身管理混乱，业务能力差的话，那项目经理就比较惨了。但是这种情况下，不是他的项目管理没做好，而是缺少先决条件。这就是为什么很多小厂新厂虽说也设项目经理，实际上他们常常确切地说应该是生产经理的原因。因为各部门管理和业务能力有限，所有的问题前期没有被解决掉，而是都被堆积推延到最后的生产施工阶段，说白了就是最后死马当成活马医。
以上是我的理解，希望对你有所帮助。 |
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