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近日，广州文冲船厂有限责任公司与广州中船黄埔造船有限公司两家位于华南地区的老船企都不约而同地对企业组织架构进行了调整，文船公司生产组织架构从“以利润为中心”的事业部模式转变为“以中间产品为导向”的区域造船模式，黄船公司对军船和民船实施分线生产，加大推行区域造船模式的力度。
合：统筹调配，提高生产资源利用率
在近期进行的机构改革中，文船公司以推进区域造船为目标，将原生产业务部门调整为总装部、制作部和机械部，生产组织架构从“以利润为中心”的事业部模式转变为“以中间产品为导向”的区域造船模式。
据文船公司副总经理程柏林介绍，2007年，文船公司造船产量开始迅速提高，第一艘万方级挖泥船——13500立方米耙吸式挖泥船的建造，成为第一阶段机构调整的契机。大型挖泥船的建造不仅需要长时间占用船坞等生产资源，也需要大量的劳动力资源和技术资源。原有的造船事业部、重工事业部模式已经不能满足生产需求。文船公司经过对市场形势的仔细分析，2007年底将重工事业部和造船事业部合并成造船工作部，负责组织集装箱船、挖泥船等船舶的建造工作。
经过一年多的运行，造船工作部负责制在计划管理、生产管理、安全管理、质量管理等出现了许多问题。如信息传递缓慢，工作部、施工课的管理负荷过大等，这种模式已不能满足精益造船的要求，特别在国际金融危机导致交船难、赢利难的形势下，该模式的改革更变得刻不容缓。
2009年6月，文船公司开始了第二阶段的生产部门调整工作，其首先在造船工作部内部成立制作部，将分段制作过程的下料加工、分段建造、管子生产统筹起来作为二级部门，以中间产品生产为核心配置资源。制作部成立后，分段制作管理得到改善，分段精度控制水平得到明显提高。2009年下半年，文船公司高质量交付船东急需的挖泥船6艘，部分实现提前交船。其中，这种管理模式功不可没。
2010年2月，文船公司又将内场加工制作和外场大组立进行了拆分，正式成立了制造工程部和总装工程部，明确了以中间产品为导向，分阶段、分区域的总装造船模式。据统计，去年年中以来，文船公司连续搭载计划实现率从80％一举跃升至95％，成本管理、劳动队伍管理、场地统筹管理得以改善，生产效率明显提高。
分：分线生产，加强生产管理针对性
与文船公司相反，黄船公司则根据自身的实际情况，对军船和民船实施了分线生产，目标是使造船建模推进工作更突出重点。
据介绍，黄船公司在企业内全面推行建模工作，但由于军船生产程序性强，民船建造则更要求机动灵活、反应快速，两者的生产计划、建造要求、管理特点不尽相同，如不分线管理，则建模工作重点不明。
2009年，黄船公司通过调整组织机构和完善生产管理，逐步建立了与总装造船模式相匹配的生产管理组织体制，成立了先行管理室、施工管理室、舾装车间、船台指挥部、码头指挥部等一批新部门，并规范了相关管理制度，明确了工作职责与分工界面。与此同时，该公司编制了对船台、码头指挥部的考核办法。经过半年的运作，指挥部作用逐渐显现，项目管理和区域管理的有机结合，使得管理效率不断提高。在此基础上，黄船公司进一步明确总装、制造等部门的分工，成立了预舾装车间，使预舾装率有了较大提高。
2010年初，黄船公司正式实施分线生产。在造船事业部下成立了造船一部和造船二部等二级部门，分别负责军船和民船的建造。新成立的二级部门资源分配明晰，管理人员工作重点明确，能更有针对性地开展生产管理工作。该公司总经理助理谭卫表示，刚刚调整完的新部门还处在磨合期，运作顺畅后，将使建模工作水平得到进一步提升。 |
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发表于 2010-3-24 10:30
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