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2019年3月20日，中国国家主席习近平对意大利进行国事访问前一天，在意大利总统和总理共同见证下，意大利副总理路易吉·迪马约在巴贝里尼宫将“莱昂纳多国际奖”颁给潍柴集团、意大利法拉帝集团董事长谭旭光。
“莱昂纳多国际奖”是意大利最具权威的“经济年度人物奖”，旨在表彰在国际市场上取得业绩、提高“意大利制造”产品国际知名度的企业和个人。谭旭光是本届唯一获此殊荣的外国企业家。
正如莱昂纳多委员会主席路易莎·托迪尼所说，谭旭光获奖，是因为中国潍柴集团成功“解救”了一家陷入严重危机的意大利顶级奢侈品企业——法拉帝集团（Ferretti），并在其管理下扭亏为盈、重新崛起。
顶级游艇的危机时刻
由诺贝托·法拉帝（NorbertoFerretti）和亚历山德罗·法拉帝（A－lessandroFerretti）兄弟共同创立于1968年的意大利法拉帝集团，2008年时在全球有近2000名员工和9家生产基地，麾下拥有八大品牌，每一品牌都是该细分市场的领导者。其中，丽娃（Riva）、法拉帝（Ferretti）、博星(Pershing)和博川（Bertram）4个品牌，位居全球10大游艇品牌之列。
作为顶级奢侈品，法拉帝的广告语一度是“买一艘法拉帝（游艇），送一辆法拉利（跑车）”。其中，丽娃（Riva）品牌诞生于1842年，是游艇界最悠久、最昂贵的品牌之一，被公认为游艇中的“劳斯莱斯”。丽娃游艇进入欧洲各国港口时，就像民航头等舱客人先行登机一样，享有优先进港权。
但2009年，法拉帝集团却处于破产边缘：由于之前多次使用杠杆、过度举债并购多家经营不善的游艇公司，在2008年金融危机爆发后，游艇业进入紧缩期，收购的这些游艇公司无法出售变现；自身经营也出现订单减少、收入减半、利润下滑的局面。
2009年，法拉帝被迫进行债务重组，却并未挽回危局，销售收入持续暴跌，即将坠入深渊——如果无法归还欠款，企业就会被多个债权人分拆变卖，CEO个人也将被提起诉讼。
70多岁、胡子全白的法拉帝老CEO诺贝托·法拉帝，不忍看到自己一手创立的企业被分拆甩卖，只好主动去寻找新的股东，以期拯救企业、延续品牌。
这时，正在寻机并购的谭旭光与潍柴集团出现了。
2009年，潍柴集团第一次尝试海外并购，将法国博杜安船用发动机公司（以下简称“博杜安”）纳入麾下。“重组了博杜安，我们发现它生产的大部分船机配装到了游艇上。于是，潍柴就开始考察下游的游艇产业，反复权衡是为其配套发动机还是干脆进入这一市场。”谭旭光回忆。
一直以来，潍柴的产品多在重卡、工程机械领域销售，市场的起伏、企业的兴衰，很大程度上依赖于房地产、基础设施建设等投资拉动。在谭旭光看来，“企业结构单一、产品单一、市场单一，一定会出问题”，必须以动力为主轴进行相关多元化的拓展，才能有更广阔的发展空间。
2010年，中国提出“蓝色海洋”发展战略，海洋经济方兴未艾。收购一家全球顶级游艇企业到中国拓展市场，似乎恰逢其时。
为此，潍柴派员先后走访了包括卡兰奇（Cranchi）在内的全球前20家游艇公司中的17家。但这些游艇公司要么规模太小、要么背景复杂，并非理想的并购对象。直到2010年发现了搁浅中的法拉帝，谭旭光突然眼前一亮。
一波三折的谈判
“这是一次抄底全球最大豪华游艇制造集团的契机，也是潍柴从投资领域向消费市场的一次转型。”谭旭光如此解释当时并购法拉帝的决策。
在2010年于香港召开的股东会上，潍柴动力第一次提出要收购法拉帝，但在场的23位股东，21位反对！
2011年6月，潍柴动力的战略研讨会特意选在意大利米兰。谭旭光带着参会股东去了法拉帝下属的几个工厂，一番参观、体验之后，不出所料，当股东代表亲身感受到顶级游艇带来的震撼后，收购法拉帝的提案得以通过。
随后，经过三轮协议的签署，本以为马上就要成功入主，可法拉帝70多岁的老CEO诺贝托·法拉帝却在从潍坊赶赴印度过程中突发心脏病病逝，整个重组戛然而止。
前任CEO一病逝，法拉帝隐藏的矛盾全都爆发出来。这时，潍柴才发现，法拉帝的债务纠葛远比想象的复杂。虽然这位法拉帝集团创始人兼CEO拥有75%的股权，但因为法拉帝集团先前曾有两轮债务重组且都以失败告终，公司实际上已被苏格兰皇家银行 (RBS)、橡树资本和意大利银行等债权人托管。在法拉帝集团更换CEO期间，潍柴谈判人员才发现，跟对方“白谈了一年”。
谭旭光生性执着，开始挨个去找主要债权人YachtPartecipation、Mediobanca和苏格兰皇家银行(RBS)等谈判。
但当谭旭光找到苏格兰皇家银行(RBS)谈判时，对方却安排他在伦敦四处兜圈，到第十二天，谭旭光明白了：“RBS根本没有谈判的诚意，是要踢我出局”。但很快，苏格兰皇家银行又被另一家基金“耍”了，原本寄予希望的重组泡汤，只好又回来找潍柴。
“这些资本玩家个个都是谈判桌上的老滑头，每句话你都要仔细分辨真假。他们的套路往往是卖资产的时候拼命包装、夸大，卖完、钱付完了，就甩甩手不管了。”经历了此前的教训，谭旭光有了自己的心得：不管对方说得天花乱坠，一旦法拉帝集团破产，所有债权人都要承担巨大损失，这些债权人既拖不起，更承受不起。并购就是要把握住这个火候。
果然，眼看着法拉帝破产清算的大限临近，苏格兰皇家银行(RBS)、意大利银行和橡树资本三家主要债权人越来越坐不住，开始主动上门找谭旭光。
谈判的时机终于来了。
并购也要“手段”
2011年底，谭旭光把法拉帝集团三家主 要 债 权 人 YachtPartecipation、Mediobanca和苏格兰皇家银行的谈判代表同时请到了香港，但分别安排在不同的酒店，每家均不知道其他两家也到了香港。
经过7天分头召集项目会议，讨论分析伦敦债市、法拉帝资产结构和股东方诉求等，之后再经过30多小时分别对三大债权人的连续谈判，谭旭光终于分别说服了以RBS为代表的债权人和法拉帝家族为代表的各方股东。
2012年1月3日，潍柴集团与法拉帝主要债权人和股东签署框架协议：潍柴通过1.78亿欧元的股权投资及1.96亿欧元的贷款额度，获得法拉帝75%的股权，包括其商标、船厂、销售网络等，成功控股这家全球最大豪华游艇制造商；而法拉帝现有债权人通过债转股及2500万欧元现金投资，获得25%的股权。
让法拉帝债权人持股，是谭旭光避免海外并购风险的一个技巧。“如果债权人卖掉公司拿着钱跑了，到底法拉帝里面有多大的坑，只有掉进去才搞得清楚。但只要他们还在里面，并且拿出现金投资，我对并购的风险放心了一半，因为他们不可能拿自己的钱去堵窟窿”。谭旭光解释。
债权、股权谈完，还得再与管理团队谈判。可是，这家世界顶级豪华游艇的管理团队平时打交道的客户都是各国王室贵族以及顶级富豪，根本看不上来自中国的老板。谈判开始，一位法拉帝高管始终翘着二郎腿，从不正眼看人。可经过一系列的谈判，谭旭光已洞悉他们的软肋。
因此，谈判一开始，谭旭光对法拉帝的顶级品牌与百年传承大加推崇，表示自己对企业文化和历史的认同，正当高管们听的热血澎湃时，却话锋一转，向他们分析起眼下的危机——法拉帝已到破产清算的最后时限，如果没有重组方的收购、注资，高管手中原本价值7000万欧元的股权就会被银行低价拍卖，最终将所分毫不剩……
听到这里，刚刚还自矜自傲的高管，竟然在谈判桌前当场大哭。最终，谭旭光与高管们达成一致。
并购容易整合难
企业并购中有个“双七”定律，即全球范围内并购失败概率在7成以上，其中又有7成是因为并购后无法充分融合。
在众多并购要素中，谭旭光最看重的是“人”。可是，想要真正管理好国际化人才、团队，却绝非一件易事。
在人员融合上，因为担心续聘亚历山德罗·法拉帝会让企业员工失去信心，潍柴改聘法拉帝北美市场的负责人为CEO。
最初，新任命的CEO尚能听从股东方的意见，完成股东下达的任务。可时间一长，新任命的CEO开始我行我素，导致管理层与员工的冲突日趋激烈，经营业绩每况愈下、扭亏为盈遥遥无期，大股东潍柴于2014年9月果断更换了CEO。
在吸取前任的教训后，更换后的CEO格拉斯与大股东、员工在充分沟通的基础上重头做起。
要解决经营难题，首先就要面对受挫的市场。以前，法拉帝公司销售过度依赖广告，但后来发现，单单砸下巨资广告无法换来预期的销售业绩。于是，公司在营销方式上转向体验式推销。
豪华游艇售价高，客户都是全球各地顶级富豪，往往有着极为个性化的追求，常常提出前所未有的需求，甚至随时随地改主意。这既要求工程师随时打破固有经验、创造性的满足高端客户的定制化需求，又对企业生产、经营和效益带来了极大的不确定性。格拉斯一面增加产品序列，满足不同的市场需求，一面试图在法拉帝原有基础上嫁接潍柴的管理方式。他认为，法拉帝原有管理方式创造性强，但频繁的改变过于随意，潍柴的管理强调规划性，却又无法完全满足客户多变的要求，二者结合、兼顾，则是最佳的选择。
在谭旭光看来，重组境外企业，最关键的是要建立一个高效、负责任的管理团队。许多中国企业派驻境外的管理人员，只是二级公司的高管，事事都要向上请示汇报，一个决策常常要两三个月才能走完流程。经逢此变后，潍柴吸取了教训，派出的是集团决策层人员，一方面他们监督外聘CEO的管理运营，担负守门人的职责；另一方面，这些决策层人员明晰企业战略，能够随时调动企业内的全球资源，从而保证运营效率。
经过换帅、变革、融合，2016年法拉帝全面扭亏为盈，净利润已达1400多万元。并购6年来，营收从当时的不足3亿欧元，发展到2018年逾6.5亿欧元，复合增长率超过22%，2018年法拉帝实现净利润近4000万欧元，收入和利润跃居全球游艇行业第一位。
据消息人士称，目前法拉帝正酝酿在意大利单独上市。
来源：经济观察报
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发表于 2019-4-5 17:28
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