联合国贸易和发展会议（UNCTAD）近期发布的报告也显示，超级联盟的网络覆盖形式，大大增加了一些托运人的成本压力。从全球范围看，目前服务于每个国家或地区的平均航线只有15.7条，而在2004年，这一数字是22.1。报告还显示，服务于拉脱维亚、冰岛、伊拉克和柬埔寨等32个国家和地区的航线已少于4条，市场几乎不存在竞争，托运人面临极大的成本压力。
严格意义上讲，当前的各种超级联盟（以2M为例），只是实现了船舶共享协议（VSA），即各家的船舶可以运送别家的货物。随之而来的问题是，当各家公司的服务水平（如准班率）相差甚远时，托运人最初的购买意愿便得不到保证。
英国劳氏日报（Lloyd’s List）最近的一项调查报告显示，约有近30%的托运人认为，联盟不能给其更充分的选择理由。此外，劳氏日报的调查报告显示，约有67%的托运人愿意为更好的服务埋单。
一位专业人士对此做出了解释：“当市场运价过低时，托运人就会在价格与服务中做出权衡——是不是应该多花一些钱，让船公司提供更好的服务。很多托运人宁愿再多花一些钱，以保证船期，也不希望超级联盟因运力过剩而撤线或停航。”
求解 合纵和连横？
外部变数和内部调整，让我们有理由期待超级联盟这部大片的未来。
超级联盟该怎样平衡这些问题？我们不急于寻求答案。毕竟超级联盟的时代才刚刚到来，联盟自身也处于变革之中。但从变化中的蛛丝马迹，或许能推演出一些问题的解决之道。
首先，中远集团与中海集团的重组正在火热进行，集运板块的整合是一大重头，更是各大联盟关注的焦点。阿拉伯轮船甚至为此放弃了订船计划，就是为了应对可能的联盟变局。一旦中远集运和中海集运整合为一家，集装箱船运力规模将超过150万TEU，占全球总运力的近8%。这一大波运力的去向，可能直接左右未来超级联盟间的竞争关系。CKYHE？O3？还是单独组建2C联盟（COSCON & CSCL）？似乎皆有可能。
类似的还有韩国两大船公司。现代商船和韩进海运几乎同时宣布将剥离非集运业务，使得业界又重燃了对这两家公司整合的猜测。2H（Hanjin Shipping & Hyundai M.M.）是不是也有可能？
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再加上一直处于抛售边缘的APL，以及频向O3抛出橄榄枝的汉堡南美。成员间的变革，恰恰给了超级联盟重新洗牌的机会。
同样变化的还有超级联盟的未来走势。新加坡海皇集团（NOL）前任首席执行官Ron Widdows认为：“超级联盟应给内部公司提出要求，以便能更有效地协调各项事务，尤其是在准班率、地面操作效率以及陆上合作等方面。”
日本邮船首席执行官Jeremy Nixon则表示：“船舶共享协议使得差异化服务在超级联盟内较难实现，因此，联盟内的船公司应在售后服务、货品追踪等服务细节方面给予客户最大的便利。”在他看来，超级联盟未来应扮演高效的管理运输供应商的角色。
持有类似观点的还有挪威船级社（DNV GL）执行副总裁Tor Svensen，他提出超级联盟的创新方向应在货物安全和追踪、节能减排和大数据应用等方面。“超级联盟可以通过对数据的选择与分析，建立一套全新的模式和服务，并在联盟内部实施一套更智能化的船舶保养系统，用数据分析代替人工，这可降低联盟和船公司的运营成本。”
李振福则从如何调整超级联盟内部关系方面，给出了自己的建议。“首先一定要挑选合适的联盟伙伴；第二要确保联盟的弹性与刚性的平衡，所谓刚性是指具有较高的联盟程度和较高的紧密程度，避免成员随时退出；三要建立风险预控机制，特别是对那些有损整个联盟形象的不合理行为及时做出反应；四要建立有效的信任机制。”
李振福特别强调，未来的超级联盟要深化，要在一体化和并购方面真正实现合作，特别是大企业对于中小企业的合并。此外，未来的超级联盟不仅仅在于船公司之间，应该在航运业和港口业等方面建立合作联盟。
新的队友，新的方式，新的市场变化，似乎都给超级联盟这部大片的后续情节埋下了伏笔。也许时间的洪流和行业的繁衍，会给我们一个最好的答案。
来自中国航务周刊
发表于 2015-11-6 11:25
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