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中船设备公司：“和声”奏响转型新乐章
在全球船舶市场持续低迷的2012年，与造船业唇齿相依的船舶配套业也陷入需求萎缩、价格走低、竞争加剧、利润削减的困境。造船企业的订单承接、生产节点完成情况成为船配企业能否开工的“晴雨表”，由此引发的订单“延、改、撤”，使船配企业的生产计划频频被打乱。
此种不利因素致使相当一部分船配企业被迫退出“江湖”，也逼迫部分船配企业不得不主动“思变”寻找生路。其中，有的通过研发新产品，以“不断求进”的姿态适应市场需求；有的通过调整产品结构转战陆用市场，实现了“两条腿”走路；还有的“重起炉灶另开张”，以求“重生”。作为国内船用中速柴油机行业的排头兵，镇江中船设备有限公司的转型之路颇具典型意义，其以柴油机主业为核心，将业务向产业链上下延伸，提供系统集成打包配套服务，并形成动力系统、电气集成以及机械成套设备三大系统，全力打造相关多元业务板块，在转型发展中探索出一条新路子。今年一季度，该公司新承接订单逾6亿元，相当于去年整个上半年的接单量，其中一半来源于业务拓展后的多元化产品订单，预计今年多元化产品订单占比将超过50%。
立足主业转型
国际金融危机爆发后，由于世界经济疲软和船舶行业自身供求严重失衡，全球航运企业、造船企业面临着极其复杂和艰难的生存环境，加上船舶能效设计指数（EEDI）和船舶能效管理计划等一批国际海事法规陆续生效，使得船配企业除了“订单饥荒”，同时还面临着绿色技术的挑战。中船设备公司也不能幸免，面临着发展出路问题。
面对这场危机，中船设备公司并没有一味强调“死守”，而是选择了“进攻”。在该公司董事长张海森看来，尽管遭遇百年一遇的船市下滑期，但市场需求结构高端化、绿色化趋势明显，只要企业及时进行转型升级，就能跟上已经变化了的市场需求，而且可以解决企业发展过程中长期积累的结构性矛盾，促使企业朝创新驱动、技术引导的方向转变。
“逆水行舟，不进则退。”这种危机意识使得张海森将转型升级的迫切性上升到前所未有的高度。但是，往哪里“转”？如何“转”？他感慨道：“转型并非想象的那么简单！”
从初期投资500万元、年产十几台机的国内最小中速机厂，到2002年成为国内同行首家船用中速柴油机年产量过100台的企业，再到先后5次刷新由自己创造的国内船用中速柴油机年交付量最高纪录，发展成为注册资本超过3亿元、年产中速机最高时超过700台的柴油机排头兵企业——回顾中船设备公司30多年的发展历程，他们从未离开过柴油机主业。
“柴油机是船舶的‘心脏’，更是中船设备公司的‘核心产品’。”张海森说，要转型先得站稳脚跟，打牢柴油机动力根基，才能在产业链上寻找发展出路。2011年3月，中船设备公司按照“调结构、转方式”的发展思路，拉开了转型升级的大幕。
当年5月，针对船用产品市场下滑的严峻形势，在力保船用市场份额的同时，中船设备公司提出大力实施“深耕动力、系统集成”战略，即由单一制造技术向研发、制造和技术服务的技术体系转变；由中速机、低速机、电机、备件、机械部套五个经济板块逐步向动力集成、电气集成、机械成套设备三大系统发展，推动公司逐步实现单一设备供应商向配套系统集成供应商转型，再向配套系统解决方案供应商转型。
转型有了方向，等于船舶航行有了航线。
通过积极实践，当年11月底，中船设备公司成功承接到第一套完整动力系统集成订单，进入系统打包领域。
思路一旦打开，相关市场的突破便势如破竹。2012年3月，中船设备公司首获非船订单——首套箱式重油电站出口合同，标志其开拓陆用市场取得突破；4月，首获万箱集装箱船机组订单，巩固了公司在国内柴油机制造大型化、高附加值产品领域的领先地位；8月，成功签订78米海洋石油居住工作船的完整动力系统集成合同，首次进入海工市场……中船设备公司“调结构、转方式”战果累累。
“如果没有找准相关多元发展的方向，产品便形不成规模。”张海森告诉记者，近两年来，在立足柴油机的基础上，中船设备公司主产品船用中速柴油机的市场占有率连续保持国内第一，机械成套设备从无到有，动力及动力打包业务成倍增长，实现了批量生产。目前，该公司的动力及动力打包、机械成套设备（箱式电站）的合同承接额占公司新签合同总额逾50%，柴油机平均单台功率比去年同期大幅增加，订单结构呈现从小功率机型向大功率机型发展、从发电机组向主机和动力集成发展、从单一船舶市场向多领域市场发展的趋势，公司产品结构调整取得成效，转型升级取得重大突破。
“每个企业都在‘转’，你不‘转’，就不要指望竞争对手给你留下生存的口粮，哪怕是残羹。”张海森说，“企业在转型过程中，一定要坚决，不能犹豫，市场机遇稍纵即逝，一旦犹豫，先机就会被他人抢走。”
在转型中看准目标，通过对市场的判断、认识，找到发展方向并在实践中不断论证、总结，凭借这一思路，中船设备公司在转型发展过程中探索出了一条新路子。目前，中船设备公司正按照中船集团公司对动力装备产业板块发展的要求，继续扩大多元化发展战果。
管理同步转型
2012年年底，中船设备公司开发的新品订单金额已占据全部产品总额的30%，进入2013年，新品订单更是以逐步跃升的态势，呈现超越旧有产品份额的趋势。该公司向系统集成方向转型升级的味道渐浓。
企业发展，管理是基础。要转型发展，管理也必须同步跟上。
张海森告诉记者，为了消除转型过程中不利因素造成的影响，该公司一方面通过宣传发动，引导大家提高认识，统一思想，充分理解转型发展的重要性；另一方面，提出“全员经营”理念，动员全员做好本职工作，为经营接单提供坚强的后盾。
在张海森决心集中精力做管理文章之时，2012年，中船设备公司恰巧又面临着企业全面搬迁的任务，这在一定程度上给生产节点任务的完成带来影响。然而，从另一个角度看，整体搬迁有助于整合资源，可为企业实现“二次飞跃”打下基础。基于这种考量，张海森作出决定，以整体搬迁为契机，将发展模式从“资源要素投入型”变为“技术创新型”，实现企业管理、产品质量两手抓，搬迁、发展两不误，全面推进企业转型升级。
如何做到管理同步转型？围绕发展这一中心，中船设备公司通过推行“管理型生产”，不断适应变化的市场需求，同时，建立生产与经营联动机制，加强生产计划调控，努力实现均衡生产，降低了市场因素对生产组织的影响，使生产节点与经营接单保持同步，有效控制了经营风险；积极与造船企业、船东沟通，使公司的生产计划与客户的实际需求保持同步，降低了产品库存，减少了资金占用。
“不能让乌云永远笼罩在企业头上。”张海森表示，针对船市持续低迷、订单不断减少的形势，中船设备公司大胆推出“全员经营”的理念，从降本增效、安全生产、质量管理、技术开发、售后服务等各个条线发挥每位员工的作用，锻炼出一支肯于、敢于、善于打硬仗的队伍，克服了生产技术准备工作繁杂、技术难度大等困难，圆满完成了2012年的生产经营任务，成功交付用户多套箱式电站机组。其中，首套箱式电站从签约到发货，用时不到3个月，赢得用户好评，为双方签订长期合作伙伴框架协议打下了基础。
以“全员经营”理念化解接单难题，用“独立核算”考核成本控制，在提升企业管理方面，中船设备公司做到了有的放矢。
“必须牢牢抓住成本控制的牛鼻子！”在管理转型的过程中，张海森特别强调对成本的管理。
在深化“低成本战略”中，中船设备公司强化对各部门的成本核算考核，推行质量成本管理，建立质量成本数据采集系统，分析质量成本费用构成，提高基础质量管理水平，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的全员降本氛围，把降低质量成本作为成本管理的重要抓手，抓细、抓出成效。
针对新产品和新项目“多品种”、“小批量”以及“短”、“平”、“快”等特点，通过转变生产模式和优化生产流程，来适应产品结构调整的要求——对于转型方方面面的细节，中船设备公司的考虑可谓周全。此外，其还以“内抓质量体系，外抓配套质量”为总体思路，提出努力成为“一流供应商”的目标，强调要按照节点交付客户满意的产品，同时，提出将配件供应与售后服务融为一体，狠抓技术服务，自始至终将精细化管理渗透到转型升级的每一个环节。
通过加大技术服务投入，2012年，中船设备公司仅配件销售一项就达到近7000万元，获得了良好的经济效益。
人才支撑转型
人才的高度决定企业的高度。企业在转型发展的过程中遇到“天花板”时，必须依靠专业人才来突破。
“产品结构、业务结构转型了，管理模式转型了，相应的业务发展所需要的人才也必须转型。”张海森表示。企业要实现全面转型，必须以人才转型为支撑。
一方面，中船设备公司创新人才的选拔和培养机制，从科级干部开始，推行竞争上岗，加强干部队伍建设。2012年，该公司首次组织实施了9个科级干部岗位的竞聘工作，通过形成操作规范、运行有效的竞聘工作机制，促进各类人才脱颖而出，产生了“鲶鱼效应”，为公司的全面转型发展提供了组织支撑。
另一方面，根据公司业务结构调整和“三大系统”发展的要求，中船设备公司加大了对动力推进系统、电气系统等方面成熟人才和高层次毕业生的招聘力度。2012年，他们通过人才市场招聘和校园招聘相结合的方式，成功招募到动力集成主管工程师和电气项目主管工程师各1人，新招募从事技术工作的硕士毕业生5人、本科毕业生13人，优化了公司的人才队伍结构。目前，该公司高素质人才占公司员工总数的比例已从2011年年初的19.1%提升到24.9%。
除了采用“外引内联”的选才方式，中船设备公司还通过“请进来、走出去”和“师带徒”等多种培训方式，加大对员工的培养力度。该公司技术中心定期组织柴油机技术讲座，每月开设技术专题，邀请公司内部经验丰富的高级技术人员授课，帮助年轻技术人员快速提高技术能力；邀请箱式电站客户方到公司进行技术和管理专题培训，查找公司在发展该项业务中存在的技术和管理薄弱环节，并提出有针对性的解决方案。同时，借助专利方的技术资源，中船设备公司还选派了部分技术骨干赴专利公司培训。
“企业必须为人才‘种树’，必须加大对人才培养的投入，才能解决发展后劲问题。”张海森表示。
的确，企业的转型升级，对人才的要求近乎严苛，尤其是新拓展的业务和产品，均需要“熟手”的技术引导，而这些人才只靠自身培养，成长期太长，“远水解不了近渴”；一味引进，企业又难以承受高昂的成本。由此，加速人才队伍的转型成为中船设备公司的重中之重。
为加大对柴油机制造技术骨干的培养力度，中船设备公司与哈尔滨工程大学签订了“人才培养合作协议”，借助高校的力量来加强对相关人才的培养，而且在科技项目合作、技术成果转化合作、船舶配套、动力实验室建设方面还与科研院所合作建立了人才培养机制。
随着产品结构的不断优化，中船设备公司的人才结构正在发生变化，从过去以“生产技能型”为主逐渐向“综合管理型”、“引领发展型”转变，人才强企、技术引领作用日益显现。2012年11月，中船设备公司技术中心被认定为国家级技术中心。
“通过内部培养，形成重点升级产品的人才队伍；通过外部招聘，引进重点转型产品的成熟人才，以引进人才带来新项目、新产品的发展，是我们在全面转型过程中的人才转型总战略。”张海森表示，今后，中船设备公司将走上一条由人才带动技术、技术支撑转型、转型促进发展的道路，从而实现企业的全面转型。
转型不是“独奏曲”，而是“协奏曲”、“交响乐”。中船设备公司的实践证明，转型绝不是简单的改变产品或“改换门庭”，其必须是一个系统的行为，只有经营理念、管理方式、人才和技术等同步跟进，才能使企业走上一条真正平坦宽阔的大道。
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发表于 2013-5-8 10:26
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