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近日，在东风公司党委召开的“主动关心成本管理”专题会上，江万船厂党委书记宋建就该厂近年来在人工 成本管理方面的有益探索在会上作了汇报，受到好评。
近两年，江万船厂实施产业结构调整，产品上档升级。从原来主要承担集团内驳船修理转变为以修船为主业，发展造船产业、钢结构产业为支撑的三大产业板块。特别是抓住集团新长江战略实施，造船规模迅速扩大。但是受场地、设备以及人员技术能力不相适应等因素制约，成本控制、特别是人工成本控制的压力特别巨大。人工成本合理控制已成为江万船厂寻求生存、谋求发展的迫切需要。
面对压力和挑战，厂党委坚持“三个主动”的工作要求，把主动关心成本作为党委的重点工作，将人工成本控制作为创先争优的切入点，以成本控制的效果检验创先争优的成果。
第一、借助拆迁政策，调整组织结构，减人增效。去年底，按照重庆公司拆迁政策，江万船厂职工人数由2011年年末161人减少到2012年6月底的110人。在人员大量减少的情况下，各项生产任务不做调整，也没有增加临时用工人员的方式简单来保证生产任务的完成，而是按照公司要求通过精简机构、合并岗位、调整职能的方式来实现。提高人员素质及工作效率，做到减人不减工作
精简机构、减少管理人员。将机关科室由6个减为4个，车间由4个减为3个，中层干部减少7名。机关管理人员由28人减少为14人，从班子成员到一般管理人员重新调整工作职责，增加班子成员的工作范围和加大工作量。两名班子成员直接兼任造船分厂和修船分厂厂长，使管理扁平化，服务更靠前。机关原有的28人的工作由14人分担，保证了不增加人员前提下，生产经营工作的正常运转。
合并岗位、调整职能、最大化压低生产辅助人员。三个车间拆迁政策减员37人，减员30%，对一线生产带来较大影响。为了保持生产的稳定，进行了岗位合并。将水上综合分厂所有船坞和趸船实行集中管理，每天实行派工制度，不再设置专人专岗的模式。原有水上分厂30名职工减少为13名，这13名职工负责三艘船坞、五个趸船、一艘交通船的值班及港作、进出坞生产；将门卫、配电与勤杂合并，减少5人；将原来大部分一线管理和辅助人员，调整为直接生产人员，辅助生产工作由中层干部兼任。
第二、取消交通船接送职工上下班功能，减少成本开支。取消交通船接送职工，只保留港作功能，仅此一项，全年可减少费用12万元。原来交通船有5名船员，每月耗油1吨，每年检验费约1万，现改为实行租船，正在考虑用交通费补贴的方式解决职工上下班，彻底丢弃用船上下班的高成本方式，既减了人又节约了直接费用。
通过以上举措，江万船厂在减员30%的情况下，在没有新增加费用和人员的条件下，保持了生产经营工作的连续性，同比年减少人工成本约50万元。
第三、加大内部经济责任，控制用工成本总额。降低人工成本需要实行任务管理和建立有考核的绩效机制。江万船厂一直坚持内部经济责任制，各车间职工工资的70%与自己完成的净产值相挂钩，基本做到了计件计量考核，多做多得，不做没有。
对三个车间实现内部独立核算，每月公布收入、成本、利润，并与车间工资分配挂钩，控制总体工资水平。上半年工资总额、人工成本节约5%。万元产值工资含量也比去年同期减少103.07元。
第四、严控外包劳务费用，确保目标成本。
1、严控外包劳务费用。江万船厂的造船劳务全是外包模式，而所承接的5094、6700T船舶全是亏损建造，对成本的控制是能否达到预控目标的关键，主材及设备是公司集中采购，劳务就是该厂自己管控。首先选择好施工队，制定承包价格。通过比价选择施工队，横向同类造船市场费用的摸底，确定对标对象为民营企业，制定了5094、6700T船舶的劳务费用控制原则，总体控制水平不高于同类市场价格。将5094、6700T船舶总体控制在市场水平内，能够达到单船目标成本要求。其次，实行闭口合同。合同价格不因市场变化而调整，不因工序衔接、工艺调整而增加费用。
2、节约外包劳务费用的税。92米4艘船来料加工费用全开增值税发票，可节约10万元的税费（主要是劳务部分）,在建的6700T13#船劳务费也要求开增值税发票，可以节约10万元/艘，目前正推广到后续船舶。
3、控制付款进度，防范风险。目前在建的5094、6700T船舶所有外包船付款进度远远落后于工程进度，所有施工队均需垫资一定的工程费用，并留5%的质保金1年，能够有效预防劳务费争议风险，也保证了资金的合理利用。
4、内部造船实行“来料加工”模式管理。6700T船是自己场地在建造，主材及设备由公司提供，辅料及劳务厂参照民营企业来料加工的模式，并且对其外包劳务进行双重控制，迫使造船管理者“少用人、辅料定额、劳务控制”以达到节约成本的目标。 |
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发表于 2012-8-8 10:20
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