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发表于 2021-12-28 13:44
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来自： 中国上海
读《船用柴油机大修项目管理方法浅析》所悟
众所周知，项目管理的三要素是“成本、进度、质量”，最优化这个三角平衡是项目经理的全部职责，但在实操中很多企业落实并不到位，导致“项目管理”的作用凸显不出来，最后罪名都扣在项目经理头上，实在比窦娥还冤，久而久之形成了“有没有项目管理都一样”、“要不要项目经理都一样”，这样的企业或老板只能说no vision on tomorrow。那么问题出在哪呢？作者是一名项目管理专业毕业生，把Root Cause定位在“项目经理的职责”上。
上面提到的“三角平衡”估计是世界上最难的trade-off了，比起女朋友和妈妈同时掉进同一条河的问题还要复杂N倍。因此，项目经理的职责既不能再增加也不能有丝毫减轻：一旦项目经理兼职了其他的职责，他就不能客观分析成本、进度和质量的现状，无从对项目的下一步做出准确的判断；同理，如果弱化项目经理在三角平衡中的某项职责，他做出的决策必定会导致整个项目朝某个方向的反向快速收敛，加快“三角平衡”的散架。如果说项目经理“超载”是他杀，那么“减载”就是自杀。
没有哪个项目在实操过程中是按照预订的规划发展的，奥斯卡编剧也不敢这么编，一条直线走到底的项目进度如同心电图一样一旦直了就“死”了--失去了价值。项目的偏离是动态发生的、也是客观存在的，因此考验项目经理的不是画图能力也不是做表能力，而是分析原因纠偏的能力。经验丰富的项目经理，通常拥有全局观和基于细节的风险管控技能。
各利益相关方就项目的目标、成本和计划达成一致后，项目经理和管理团队还需要关注以下几方面的要素：
1. 定规则。每一个WBS的交付物都应该有明确的验收标准，不以结婚为目的的谈恋爱是耍流氓，以“随便”作为依据的相亲也是耍流氓。验收标准可以是ISO、GB也可以是企标，也可以是客户的要求。只要有明确的要求，就能减少“被动返工”的概率。同样，标准的时效性要保证，在预订的交付期内不能随意变更标准，除非利益相关方通过较高层级的决策再次达成一致。有时，这种某一处的标准变更带来的是多米诺骨牌一样的连锁反应，无数的图纸和工艺要调整，整个项目的进度、成本随之从小风浪变成惊涛巨浪。所有的项目文件要形成“项目管控手册”，标准必须包含在手册中，保持手册的完整性能避免各种技术和商务纠纷。
2. 采数据。项目管理团队的日常工作就是采集各方面的项目数据，他们是传感器是探照灯，任何一个判断都应有数据的支撑，任何一个决策都应有数据指标辨识效果。确保数据的质量非常考验项目管理人员，有时候项目管理人员和技术人员不在一个频道上面，不愿客观听取技术人员的情况描述，将数据等同于冷冰冰的数字，这对掌控项目全局、找到正确的解决方案毫无益处。优秀的项目管理人员应该和技术人员打成一片，善于倾听各方的合理意见，将抱怨转化为建议，将吐槽转化为改进方案。一味地敌视对方，项目的死亡在所难免。有些项目管理人员整天穿西服打领带坐在空调房里，不愿深入车间，听不惯技术人员的“粗话”、“俗话”，是非常不利于快速成长的。
3. “灭火员”。从事项目管理多年期间，常常听到身边的同仁自诩“灭火员”，有时还带着点得意的劲儿，实属对项目经理职责的误解。灭火不如防火，而且要防大火。项目启动之后，很多项目管理人员全身心投入到具体的细节中，而逐渐忽略了对外部影响因素的关注（如汇率和自然灾害），殊不知当前的项目决策都是基于已有的影响因素而制定的，如果某些决定性因素已经发生了改变，而依然墨守成规照章办事也是很低级的错误。项目管理团队要及时应对大环境的调整，对项目的各项指标（成本、进度和质量）进行动态调整，快速取的利益相关方的一致认可。“先污染再治理”是一种人为的、主观的行为，是项目管理的天敌。
4. 激励到位。项目的结束点绝不是产品交付之时，也不是资料归档之时，而是激励实施完毕。良好的队伍是在多次相互的磨合之中形成战斗力和团队文化的。避免在项目管理中出现“人走茶凉”，需要及时公平公正地实施激励。项目管理说到底是“有限资源”的合理配置，资源对项目完成的好坏起核心作用，人力资源作为有感情的资源，凭什么能“来之能战、战之能胜”，项目管理要发挥文化和情感纽带作用。为什么我们强调“万里长城”、“大运河”、“故宫”是劳动人民集体智慧的结晶，而不是某个决策者或负责人的个人功劳。项目管理人员要有“待到山花烂漫时，她在丛中笑”的境界。
项目管理无处不在，写一本书、做一顿饭、一趟旅行，就在完成这篇发文之时也是一次项目管理实践。
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发表于 2021-12-21 00:30
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