本帖最后由 146325987 于 2016-6-3 15:50 编辑
几天前，发过一个帖子《换一个角度，闲谈造船效率》，本想从技术角度和船友们交流看法——为什么我们的造船效率低。但鬼使神差的，竟然成了热帖！而且，大家回复的帖子很多。可见，虽然我们有各种想法、意见、甚至抱怨，但我们还是十分关注中国造船、由衷的希望中国造船强大起来的。
我总结，大家的看法，基本观点无外乎以下几个：
1、领导者才能和意愿
2、国有体制的禁锢
3、基层人员收入太低，能动性差
4、技术不足，设计不完善
在写上一篇帖子的时候，我就在考虑既然摊开这个话题了，要不要考虑“解题”。思前想后，能力不足，还是算了吧！但看了大家的各种想法以后，还是决定谈一谈自己的看法。还是那句话，我不是砖家，也不是达人，大家不要喷我，我只想和朋友们讨论问题，不想争论什么。
在谈效率之前，我们应该考虑一个问题，为什么要办国有造船厂？支柱产业、增加就业、国防潜力、创造GDP、增加税收，我觉得最重要的应该是赚钱！企业生存靠赚钱盈利，一切其他社会效益都建立在企业生存的基础上，不赚钱什么都白扯，靠政府救济、靠资本运作，都是权宜之计！效率和能不能赚钱是两码事儿，但有钱就有能力提升效率，没钱就只能生命泉里打酱油！
那么问题来了，我们的国有企业是以盈利为目的么？是，从国家最近的政策来看，无论是体制改革还是军民融合，都是想提高收益。但下到地方、工厂可就不一定了，政绩，也就是政治目的＞盈利目的。前些年，企业都贷款建厂、扩产能，为的都是提高造船总量，实际是提高GDP，有了产量和GDP，不犯大错误，过不了几年，老大就高升了。我觉得这是根本原因，也是领导意愿问题。
前一段时间，疯传国有企业要学习新加坡模式，什么是新加坡模式？ST Marine 可能大家都听过，中文名字胜科海事，是一家军民融合的国有企业。他是怎么管理的呢？除了董事会是政府控制，其他全是社会精英，包括CEO和Director，考核目标很明确——钱生钱的能力。这是本质区别，不是他的CEO 比我们的老总聪明能干，而是目标不同。中国是精英治国理念，无论是犯错误的贪官、还是上去了无作为的庸官，只要能达到一定层级的人，都不是一般人，不是社会精英也有某方面的特长。
所以，我总结最根本的、最重要的，是我们办国有企业的目的要思考、要改变，对领导干部的考核指标要改变、监督方式要改变。
那么，我们有盈利的能力么？我觉得有，最起码国人的智商不低，有时候小聪明、小手段比鬼子强多了！我们国有企业盈利能力差，我只想说一个原因——项目制度。大家可能也有听到过，国内有好多次船厂报价失误的情况，严重的时候，一条船能少算几个million的美金。这是什么？不会算账，企业是做生意的，不是慈善机构。这是前期，报价的时候就算错了，然后我们跳过采购，说生产，有几个企业能准确的算出一个项目的生产成本？国内大部分都是估算，干完了才知道，甚至干完了都不知道。正确的，不应该是这样的，应该是报价的时候就有Budget（预算），整个生产过程中，项目组的主要职责和目的就是控制这个东西，每个活出多少人工、进多少料、用多少时间、要不要外包、要不要请第三方，budget能不能cover，都是项目组控制的。我有一个好哥们，也在国外做项目经理，他那个就很明确，项目盈利了，你多拿年底花红，项目因为项目组原因赔了，对不起，请走人！给了你足够的权利，同时也给了明确的目标，今天不给个交代不成。国内不是这样的，项目组有时候是个尴尬角色，因为好多职责被生产管理部、生产运行部、企划部、生产部拆分了。反正，秋后算账，赔了，谁赔的，为啥赔的，不知道。
这时候，大家就说了，你项目盈利了，但公司可能是赔钱的！对的，项目盈利了，公司不一定盈利！党政工的工作人员，各种餐厅酒店的工作人员，那些上午打牌、下午喝咖啡的人员，都是公司的负担。这个问题，就是附加成本问题，政企分家不彻底造成的，企业想养，谁也没法。但无论养不养，最起码我们能准确的知道，项目盈亏和公司盈亏情况及原因。
有钱了，这得想办法进一步压缩成本、提升质量啊，咋办尼？先看看现场去吧！我X，不看不知道，一看吓一跳！这都什么乌七八糟的，现场和垃圾场差不多，料堆四处都是，分段和蜂窝似的糊的全是人，焊道全都是返修标记，船坞里各种临时开孔封堵，各种人背肩扛，真佩服这帮搞项目的货，这都能挣钱！所以，国家1995年就启动了“造船转模”工作，可见国家层面，是很有远见也很有意愿提高效率的。老厂转模不是那么容易的，设备布置、场地划分、流程规划很简单，但人员思想、生产组织、运行机制的建立和完善比想象中的难多了！假设流程、组织、运行机制都已经建立起来了，咱们谈要点。
仁者见仁、智者见智的东西，我就谈个人想法。第一，生产技术准备，看看我们千篇一律、冗余繁琐、天花乱坠的建造方针、施工要领就头疼，实际的目的没有达到，起不到牵针引线、方案规划、指导设计、配置资源、优化生产、确保质量的目的；第二，工艺纪律，我们有很多工艺文件、质量标准、安全制度、管理流程，但有几个真正有人监督落实、严格执行的啊，有时候都不按图施工；第三，第三方劳务制度，到底是外协还是外包，不要弄混了，这是完全两个不同的概念，管理方式也会不同；第四，生产计划，定量还是定时，我觉得都不是，而是工序负荷平衡，定量是前提，一个人一天生产多少，一个工位一天生产多少，一个工序一天生产多少，一条线一天生产多少，这都是可以定量的，那就可以做负荷平衡和分析，不负责任的猜测，我们现在的计划体系没有定量，都是凭经验拍脑袋；第五，图纸，很多人说祥设退审慢、周期紧是原因，但有很多图纸问题，并不是设计修改、而是设计失误、甚至错误，为什么会这样，设计人员的经验不足，拿我自己来说，刚毕业那会儿，在现场混了三个月，连肘板和肋板都分不开的时候，就去做生产设计了，想想都觉得自己没在前两集挂掉，挺幸运的；第六，生产组织，现代造船模式，都是中间产品流转，各生产中心出来的都是完整的中间产品，所以生产组织是两个层面的事儿，第一层面是中间产品流转，第二层面是中间产品制造，这是一个生产中心和各项目组编织成的网，交点位于物料流转的衔接点上，所以项目组的重点应该是第一层面的，而各生产中心的重点是中间产品制造层面的，职责已经很清晰。
谈效率不能不谈质量，不合格的产品是没有价值的，不合格的生产是没有意义的。大家要区分一个概念，QC和QA是不同的，QC=Quality control=质量控制=现场检验、监督、考核=偏向现场控制，QA=Quality assurance=质量保障=检验方案、检验标准、检验程序、总结分析、培训指导、技术革新提案=偏向技术支持。上一个帖子，谈过质检待遇低造成的人才流失问题，这是国情，很难改变，^_^。但个人观点，明确详细的厂标、检验点、检验方法、报验流程、奖惩制度，辅以严格的现场检验监督，加上技术尖子带头总结分析、培训指导、技术提案，是能够循序渐进提高质量水平的。相信，很有朋友都是船东、船检，我也干过，相信我们更多时候投诉的不是质量问题，是态度，船厂没有一个满意的质量控制方按和现场控制，总是让我们去给船厂当QA/QC，我当时是很生气，甚至直接拒检，有很多常识性的东西，没人考虑，这就是方案和标准不明确、执行不到位。报验浪费的时间，有时候都够再重新做一遍了，那为啥第一遍不做好了呢？生产车间为了完成项目节点，而质量检验被迫让步，这已经成全民公敌了。这又引出一个话题，过程控制，到底有没有，施工各环节有没有要求、是否执行了，谁是第一责任人？这话题太大，希望有经验的船友们，能续一贴，谈过程控制。
谈一谈精度和工法。我很主张整合精度控制和工艺工法职能，成立精度工法部。原因很多，主要考虑工法和精度是相辅相成的，没有精度的保障、工法实施会遇到障碍和瓶颈；对应的，没有工法支持、精度水平的提升，也是没有基础的。再者，精度和工法实质都是抽象的概念，每个人都在做的工作，成立牵头部门，能够从设计到下水全过程牵针引线，能够统筹规划，精度工法重在流程。看看日韩，我们就知道精度和工法对效率的影响了，在这里不多谈了。
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发表于 2016-6-3 09:49
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