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2月20日，全球集装箱航运业五大巨头——中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运和长荣海运联合宣布，五方对组成新的海运联盟已达成共识，并冠名为CKYHE联盟。至此，风传多时的长荣加入CKYH联盟的传言终成现实。
对于入盟的原因，长荣海运没有向记者提供更多的细节。不过同期有CKYHE联盟的高管向21世纪经济报道记者表示，入盟是长荣应对P3联盟的最佳选择。
2013年6月，马士基、地中海和达飞航运三家全球排名前三的集装箱航运巨头联手组建P3联盟，并在联盟合作方式上做了极大创新。P3的运力规模和合作模式一公布，便震惊了整个航运界，排名前二十名的其他集装箱公司个个自危。
或合并，或联盟，在可供选择的两条应对之道中，长荣选择了后者。这一选择背后，长荣有何考量？是否会改变航运竞争的格局？上海海事大学教授徐剑华认为，长荣入盟，CKYHE仍不足以挑战P3，倘若加上中海集运，才会真正形成威胁。
但中海官方至今没有表态是否入盟。耐人寻味的是，中远集团和中海集团近日刚刚签署全面战略合作协议，此举被业内视作中海入盟的前奏。不过，两家集团不具名的高管均向21世纪经济报道记者含蓄表示，双方有意在内贸航线的合作基础上勾勒远洋航线的合作前景，但何时、以何种形式实现此景将伺机而动。
航运竞争2.0版
在长荣加入CKYH之前，班轮行业有三大联盟，分别是P3、G6和CKYH。
长荣航运选择加入的CKYH联盟，组建于2002年，是由中国的中远集运、日本的川崎汽船、中国台湾的阳明海运、韩国的韩进海运和德国胜利航运五大公司结成的海运联盟，后因德国胜利航运被韩进海运收购，CKYH联盟的成员固定为四家船公司。
在东西向三条集装箱主干航线的运力投放上，CKYH联盟曾长期笑傲整个航运界，不过从2012年开始，由于新世界联盟和大联盟的6家班轮公司成员(美国总统轮船、商船三井、赫伯罗特、日本邮船、东方海外和现代商船)，合并成为G6联盟。G6联盟的运力规模超越CKYH联盟。
强中更有强中手。2013年6月，马士基航运与地中海航运、达飞航运三家全球排名前三名的班轮公司共同宣布组建P3超级联盟，该联盟在亚欧、跨太平洋、跨大西洋航线的市场占有率分别约为42%、24%、40%～42%，运力规模堪称巨无霸。P3联盟正在获取欧洲、中国和美国三地监管部门的许可，计划于2014年第二季度开始运营。
三个联盟的成员，已经囊括目前全球前二十名班轮公司中的十三家公司，仅剩下长荣航运、中海集运和以星航运等为数不多的七家公司。整个集装箱航运市场由此形成三大联盟鼎立抗衡的局面。
大连海事大学教授刘斌认为，很明显，新时期的航运市场竞争格局，已经从以往航运公司之间的竞争，演化成联盟之间的竞争，大联盟竞争时代正在到来。
而在三大联盟中，无疑CKYH联盟的规模最小，竞争优势最差。按Alphaliner2月20日的最新数据，P3联盟的三家班轮公司，共运营1446艘，运力规模达645.9万TEU。而G6联盟的六家公司共运营640艘船，运力达314.9万TEU。而CKYH联盟仅运营420艘船，运力规模为210.7万TEU。
中远内部人士坦承，在当前集装箱船队大型化、联盟化背景下，船公司加强合作是必然趋势。鉴于如此形势，CKYH积极招募新的成员，以期抗衡，长荣是被拉拢的第一个对象。
长荣航运入盟之后，CKYH联盟变身为CKYHE联盟，新联盟计划于2014年3月1日起正式成立。并将于4月中旬起共同合作运营6条亚洲-北欧航线和4条亚洲-地中海航线。
长荣的考量
长荣航运选择加入联盟，既在意料之外，又在意料之中。
长荣海运系台湾的航运公司，创立于1968年，目前经营160艘全货柜船，是全球排名第四的集装箱航运公司，如果德国赫伯罗特航运与南美轮船的并购案最终获得通过，则长荣航运的排名将降至第五位。
在航运界，尽管联盟合作此起彼伏，长荣航运却一直坚持独立不入盟，如今打破“不结盟者”的姿态，选择加入CKYH联盟，难免引发诸多猜测。
徐剑华认为，由马士基等前三大全球航运公司组建的P3联盟宣布成立之后，其规模成本将会给所有船公司带来巨大的压力，也会深远影响航运市场的竞争格局，单打独斗的航运公司或将率先出局。
“2008年以前班轮行业快速增长的黄金时代已经一去不复返。”徐剑华指出，这几年运力需求激烈震荡，且持续低迷。面对这样一个周期性和震荡性都十分强烈的集装箱运输行业，单打独斗的经营越来越难以生存，严峻的环境迫使航运公司必须寻求降低基础成本的根本性途径。G6联盟和CKYH联盟给航运业上了一课。这两大联盟中的每一家公司在联盟内运行的航线收益都明显地比其单独运行的航线收益高。
正因如此，长荣航运若不能并购其他航运巨头获得规模优势，就必须要选择加入联盟以获取降低成本。
不过，对于上述分析，长荣航运直至2月21日下午仍未予以记者回应，也没有解释入盟的真实考量。在其盟友看来，CKYH联盟是长荣最佳的选择，也是应对P3联盟的最佳措施。
一位不愿具名的航运公司高管表示，长荣此前就与CKYH联盟有过数年合作，又都是东亚背景的航运公司，与同为东亚背景的CKYH联盟具有高度的文化融合基础，因此双方达成合作水到渠成。
联盟竞合存变数
申银万国航运分析师张西林认为，班轮运输行业将逐步形成三足鼎立之势，联盟运营有利于保证运价稳定。按全市场运力份额测算，P3将是最大的联盟——市场份额达到32.50%，CKYHE为第二大联盟——20.93%，G6为第三大联盟——20.24%。
另一方面，由于此前中海和达飞一直都有不结盟传统，在达飞加入P3、长荣加入CKYH之前，中海集运一直与长荣、阿拉伯航运、以星等以换舱等航线合作方式经营欧线。目前达飞和长荣均进入不同的联盟，未来有退出合作框架的可能。
届时，剩下几家排名在前二十的航运公司该作何打算耐人寻味，是追随长荣的脚步选择联盟，还是组建新的联盟？
徐剑华认为，在不结盟的六家公司中，除了中海集运，其他五家规模较小，排名均在前二十大的最后几位。虽然中海集运与阿拉伯航运组建了一个联盟，但运力排名第九名与第十九名的合作比之前三大联盟，“基本上没有赢的可能”。即使中海拉拢五家公司结盟，运力规模仍无力抗衡，“若单兵作战死得更惨”，徐剑华判断，中海集运终将选择三大联盟中的一家投靠。
中海会选择谁？其选择也有可能影响目前联盟竞争的格局。目前三大联盟都对外表示，联盟不会是封闭的，随时可能开放并吸纳新成员进入。以星航运已经表示，正在接触G6联盟。
在张西林看来，中远集团和中海集运近日签署战略合作框架协议，因此他猜测中海集运有跟随长荣加入CKYHE的可能。如是，“CYYHE+中海”的市场运力占比将达到28.13%，将大大加重CKYHE联盟的对决砝码。
其他多名航运市场的专家在接受21世纪经济报道记者采访时也均认为，中海集运最终将会选择CKYHE联盟。徐剑华表示，与长荣航运选择CKYH一样，联盟的文化基因将会是中海做出选择的最终原因。他甚至认为，由于中海集运与阿拉伯航运有战略合作协议，很有可能中海集运入盟的同时，会拉上阿拉伯航运一起加入CKYHE联盟。
对于上述猜测，中海集运方面一直未予以正面回应。不过中海集运的母公司中海集团有位不愿具名的高管向记者坦承：“中海在考虑新格局下的竞争形式，不排除加入某一联盟，其中包括CKYH联盟。”
专题报道：
航运联盟之争：班轮港口等行业重新洗牌
2014年航运市场的看点，无疑是联盟竞争的大戏将如何上演。
2月21日，在评价长荣航运加入CKYH联盟一事时，中国远洋董事会秘书郭华伟在接受21世纪经济报道记者采访时表示：“大联盟、大合作时代正在到来，联盟合作会越来越多。”
“不结盟者”长荣转身投靠联盟的举动，直接推动航运公司之间的竞争升级为联盟之间的竞争。竞争格局之变将会使航运业发生什么变化？目前，业内持有运价趋稳和价格战来袭更猛两种截然不同的观点，并由此产生不同的市场前景判断。
除此以外，上海海事大学教授徐剑华认为，联盟对弈的格局，还会对整个航运链形成连锁反应，其中尤以港口行业受到的冲击为大。中远集团董事长马泽华向21世纪经济报道记者坦承，为了形成更紧密的合作关系，联盟成员很可能需要处理旗下部分资产，比如码头、港口或其他子公司。
联盟之战开启
真正意义上的航运联盟是从1990年开始，先后出现过全球联盟、马士基海陆联盟、伟大联盟新世界联盟、以及CKYH联盟。
徐剑华表示，这些联盟成员虽然不尽相同，共同点却是都基于共同经营船舶、互租船舶、互换或共享舱位这些运营方式。
然而，这样的联盟合作在2013年开始遭遇巨大挑战。当年6月18日，马士基、地中海航运和达飞轮船称要将各自在亚-欧航线、跨太平洋航线和跨大西洋航线的船队进行合并，建立P3联盟，震惊整个航运业。
根据P3联盟提供的资料，三家公司打算在三条主干航线上投放大约255艘货轮，其总载运能力至少可达260万TEU，其中包含了世界上最大的船，即马士基新建投入运营的18270TEU货轮。
马士基航运的贸易与营销高管早前预测，P3联盟在亚-欧、跨太平洋、跨大西洋航线的市场占有率将分别约为42%、24%、40%～42%，运力规模远超现有其他所有联盟的体量。
更值得注意的是，在舱位互换与舱位共享等权利以外，P3联盟创新成立了独立的运营中心，在伦敦和新加坡分别成立运营总部与分部。三家公司投放在联盟中的255艘船将由该中心统一调配，以提升联盟效率。而定价、销售、客服等具体事务，将仍然由这三个公司分头承担。这是P3联盟最大的亮点，其不论是在技术、管理还是在经验、合作方面都是一次创新。
为了应对来自P3的竞争，2013 年11月，G6联盟公布了一项新计划，将合作业务拓展到跨大西洋和亚洲-美国西海岸的航线，由此，G6 联盟一共将拥有240艘船的运力，连通66个位于亚洲、美洲和欧洲的港口。由于部分航线运力翻倍，由此令G6联盟在跨大西洋航线上的市场占有率达到40%，超过了欧盟条例30%的上限，由此将获得欧美等机构的审批。
G6联盟之后，CKYH联盟亦将全球第四大航运公司长荣航运拉入，该合作刚刚于2月20日签署，由于合作航线仅限于部分航线，尚不清楚有何影响。
P3结盟冲击波
根据Alphaliner数据，截至2013月6日，三大巨头控制了共计102艘万箱船，占据了全球万箱船艘数的56%。在接下去的两年内，这一联盟还将接收28艘万箱船的交付，其中就包括马士基20艘1.8万标箱的3E 级船。
徐剑华认为，由于三大巨头将会把130艘万箱船布局到亚欧线与太平洋航线上，将毫无疑问带来这两大航线的运力升级，尤对亚欧线带来巨大冲击。整个集运市场的集中度也将进一步加强。
除此，航运联盟之间的竞合将变得微妙。中海集运、阿拉伯航运、以星航运等现役或订单大船持有者极有可能停止观望、并入或组建新的联盟。G6、CKYH联盟也将重新规划其航线班次，对原有航线进行合理化调整(如长荣的新加盟)，以更好地应对P3网络的竞争。
而对三大主干航线上未结盟的小型船公司来说，P3网络就是将它们一网打尽的“天网”。大船的成本优势与挤兑效应将使他们不得不选择退出主干航线，乃至退出整个市场。最终三大主干航线的竞争，将变成联盟之间的对决。
对于联盟竞合，海通证券认为，这将有利于提升行业集中度和涨价成功率，运费和盈利状况也有望同比改善，并有可能诱发运力再度整合。
徐剑华则提出了不同的观点。他表示P3联盟成立之后，因其规模效益，成本优势较以往更明显，成本降价空间较以往更多，因此按照有关规定，P3结盟所获取的成本收益需要让利给货主，未来一段时期内，三大联盟之间打价格战的概率很高，并不利于航运复苏。
三大联盟竞争优劣
“联盟战的优劣，要看联盟的四点准备。”徐剑华向21世纪经济报道记者表示，运力规模只是其中很小一个考量。
在这一方面，P3绝对胜出。截至2013年6月，在大西洋航线运力份额上，P3占比高达41%，G6联盟占比31%，CKYH则只有3%的份额。在太平洋航线的运力份额上，三家联盟差别并不太大，P3只拥有22%的份额，G6联盟获得32%份额，CKYH也有25%的份额。不过在亚欧航线上，三方对比悬殊，P3占比高达45%，G6联盟只有19%，CKYH也只有17%。
由于三大联盟在运力投放上不同，成本效益也不同。比如CKYH联盟和G6联盟最近在亚洲-北欧贸易运营的平均船舶大小分别是11050和11250TEU。而P3联盟打算在亚欧航线配置船只的平均大小将达到12，900TEU。
而在亚洲-美国西海岸航线上，相比G6联盟投放的船只平均6500至6900TEU，以及CKHY的5800TEU来说，P3联盟的平均船型规模将达到9500TEU，也表明他们将有显著的船型规模优势。
德国劳氏船级社的数据显示，一艘“经济设计”的新4500TEU船只，1000TEU集装箱每海里平均成本(以19节航速航行)是40美元，但一艘容量为13100到14000TEU集装箱的经济设计船只的平均成本只有29美元。
因此，P3联盟的单船规模演化的成本优势，将会在各联盟的比较中凸显出来，使其能够以更低的成本运营。
除此以外，徐剑华发现，货主选择船公司的一个重要标准是两个港口之间是否有直达航班。因此，“港口对”的概念特别重要。所谓“港口对”，以亚欧航线为例，就是在同一条环线直接挂靠的一个亚洲港口和一个欧洲港口的组合。由于P3联盟的航线能够覆盖更多数量的港口，所以它将比G6联盟和CKHY联盟更有优势。
在亚-欧贸易中，P3网将产生143个“港口对”，而G6联盟和CKHY联盟的承运商的“港口对”分别为63个和56个。在亚洲-地中海贸易中，P3网将提供一个更大的港口到港口组合的直接服务，提供172个“港口对”，而G6联盟和CKHY联盟则分别提供50个和89个“港口对”。
第四个关键因素在于是否有足够的支线网络。徐剑华指出，最有远虑者是马士基。其已在旗下成立两家专门从事区域内与支线业务的子公司，负责亚洲区域内运输的MCC运输公司，以及负责欧洲和地中海区域内运输的Seago。最近，美国公司sealand也被唤醒用以组织南美洲的货源。
联盟战连锁反应
航运竞争格局由公司竞争走向联盟竞争，由此也将带来一系列的连锁反应。最直观的反应是，港口及码头运营商将因此面临新一轮洗牌。
亚欧线与太平洋航线上卷起“大船风暴”，使得干线港与支线港的布局极有可能改变。整个港口体系将随着集运市场的变化而趋于集中化，每个区块将只有一到二个港口成为枢纽港，临近港口之间竞争将进一步加剧。
马六甲海峡附近的马来西亚丹戎佩拉帕斯、巴生港和新加坡，中国长三角地区的上海和宁波，美国西海岸的洛杉矶和长滩，欧洲门户港鹿特丹和汉堡、不莱梅本已白热化的冲突将更为激烈。
可以肯定的是，深水良港在竞争中优势明显。超巴拿马型集装箱船需要至少16米的吃水，只能停靠较少的港口。更为丰厚的水深、更为配套的集疏运条件、更为高效的装卸、更为优质的港口基础设施将成为胜负的决定手。
另外，各大航运公司已经建立的港口偏好也面临调整。例如，地中海航运集中在安特卫普港而不是鹿特丹港，马士基航运对德国港口更钟情不来哈芬港而非汉堡港。此外，各航运公司在全球各地的港口均有自己的码头投资，航点的挂靠往往偏好自己旗下的码头。
但在联盟竞争时代，这些偏好与潜规则无疑都将被打破。各家船公司对码头的选择，除了考虑其运营情况外，还必须考虑其迅速疏散大批量的集装箱至腹地中转库的多式联运能力。届时，被选中的港口和码头将大大获益，而落选的港口很有可能则从原本的枢纽港地位沦为支线港。
对于港口大佬们来说，大联盟恐怕会产生不利影响。比如P3网络将占有亚-欧航线超过40%的市场份额，这将使航运公司在与码头进行合同谈判时处于非常强势的地位。另外，在码头效率方面，集装箱在枢纽港和支线港之间的相互转移，联盟更倾向于支线运营的协调化。
这一系列挑战都将让各航运企业在港口和码头投资中重新决策，航运咨询机构德鲁里注意到，在超级联盟组建之时，就是各大航运公司处理各自资产的时候。2013年1月份，马士基宣布计划出售其VLCC(超大型油轮)船队和零售商店。商船三井则在出售加利福尼亚州的TraPac码头的一半权益，另外，韩进海运和现代商船已宣布计划撤去许多分支机构。
中远集团董事长马泽华日前接受21世纪经济报道记者专访时也坦承，为应对P3的竞争，CKYH新联盟将寻求新的合作伙伴入盟，并在合作模式上有所突破。他还表示，联盟成员需要对优化航线设计，以及停靠航点达成共识，而这意味着有些成员的资产需要及时处置。
中远中海签署战略合作协议 业内称合并只是传说
两家航运央企再度密切合作。2月13日，中远集团与中海集团在北京远洋大厦签署了战略合作框架协议。按照协议内容，双方的合作层次将较以往更为紧密，涉猎范围广且深。
业务结构高度重合的两家公司，是否会在内外形势的压迫下重新考虑合并的路径？大连海事大学教授刘斌认为，重组是两家公司的救赎之路，如今也是最佳时机。但除了刘斌以外，接受记者采访的其他专家、企业高管多断然否决两家公司会走上重组路。
21世纪经济报道记者从国资委[微博]了解到，目前国资委[微博]并没有这两家央企重组的提案。一家央企的高管称，中海与中远合并之难，仅国资委推动都不行，很可能需要副总理以上级别的高层意向坚决方能破局。
全面战略合作
在2月13日的协议签署现场，中远集团和中海集团的最高层领导悉数到场。据了解，协议本着“着眼长远、互惠互利、合作共赢、共同发展”的原则，在业务发展和项目投资方面优先考虑将对方作为合作伙伴。
中远和中海将通过建立战略联盟、开展合资合作、协调资源配置、互为供应服务商、共同开发客户、开拓新兴市场等方式，在航运、码头、物流、船舶修造等领域建立全面战略合作伙伴关系，建立资源共享的发展机制。
这一协议内容，较以往有了重大突破。“简单来说，就是全面深入”，中远集团一位管理层表示。
在此之前，两家央企旗下的公司中远集运和中海集运，已经于2012年年初就开始探索合作。最初双方是在2012年3月份开始对欧美等主干航线实施提价计划，并明确提出“双方共同成立专项小组”，推进合作事宜。按照当时的设想，合作将扩大航线覆盖面，降低运营成本，后续合作领域还包括箱管等。
随后2012年10月，中远和中海签署了《中海集运与中远集运内贸航线合作协议》，计划将在内贸东北/华北至福建/汕头航线上共同投船、合作经营。这是两家公司首次在中国内贸集装箱航线上的合作，而且在方式上从以往的互享舱位、互买舱位，到共同投船，双方的合作更为紧密，透露出不同寻常的信号。
有了前两年的基础，如今中远和中海的合作全面升级为整个集团层面、各业务层面的合作，就变得顺其自然。
两家公司的高管向21世纪经济报道记者解释道：目前战略合作协议只是搭就框架，而未有具体的合作细节。就航线而言，目前合作的范围仅限在内贸航线，远洋航线尚未纳入。但双方不排除今后会在远洋航线上进行深入合作。除此以外，港口、码头、造船等方面，概以具体项目而定，比如双方互相支援对方拥有的港口码头设施，在汇率上予以大客户优惠，仓储方面共享资源等等。
合并的下一步？
中远集团和中海集团牵手之后，不可避免地带来一个猜想：紧密合作后，双方是否有望进一步重组为一家央企？
这个问题也是航运界的老话题。业界曾寄望这两家航运央企可以分拆各自的集装箱、散货和油轮业务进行合并，甚至直接整合。
刘斌认为，两大航运巨头同为央企，公司管理层的交流非常频繁，甚至互为交流任用。现任中海集团总裁许立荣，原为中远集团副总裁；而中远集团总裁马泽华，则是中海集团原来的第二把手。人事的频繁交流，使得两家企业有着相似的企业文化和基因，而高度重合的业务，更使两家企业有着整合的基础。
刘斌认为，目前航运市场的持续低迷态势以及新挑战，都要求中资航企必须提升自己的运力规模、成本优势以及运行效率，才能在日趋残酷的市场竞争中存活，中远和中海的合并能够将上述优势发挥得淋漓尽致。“目前两家央企都处于持续巨亏当中，重组的阻力也是最低的，因此这一时机恰逢其时。”
2014年1月底，航运巨头赫伯罗特航运与南美轮船宣布合并，新公司运力规模将超过长荣航运跃升全球第四。上海海事大学教授徐剑华认为，航运巨头之间已经逾8年没有新的重组案件，此时赫伯罗特提出并购案，说明P3联盟的成立，使得各单个航运公司的成本压力趋增，航运企业只能通过合并或者参与联盟才能降低运营成本，否则将被残酷淘汰。
刘斌建议，中海和中远可以借鉴新加坡海皇集团合并美国总统轮船的方式，只做产权合并，而不做资产和管理架构的整合。双方保留独立运营的资格，但有了产权上的合作后，就会成为更大的利益集团，共享更多资源。
合并需总理级别推动？
对于更深的合作想法，中远集团和中海集团方面均不愿正面置评。在过去两年多时间内，两家公司的高管也曾多次向21世纪经济报道记者否认该传闻。
2月19日至21日，中远、中海两个集团内部多位人士异口同声向记者表示，合并完全是不可能完成的任务。其中一位不愿具名的公司高管表示，中远和中海的货运体系、全球网络均不相同，如要重组合并，恐怕会大伤元气，“要并购也要先看我们有没有整合的能力？”该高管称，目前同一家集团内部都会不时发生不同公司互相抢货，不协调的情况，更何况未来两个集团的内部整合，“应该承认我们还没有足够的整合能力”。
上述高管还解释道，如果真的走到合并之路，届时以哪家公司为主导恐怕会争论不休，加之两家集团旗下的上市公司繁多，法律手续极其复杂。另外，两家公司的全球网络整合又是一大难题，按照国企并购的历史教训，这个过程往往会令各公司损失大量真正有能力的人才，得不偿失。
中国船东协会副会长张守国也认为，探求两大集团的合并，当下并不是最合适的时机，牵扯层面太多，并非一时半会能够梳理清楚。徐剑华则认为，从中外运长航集团的重组案例推断，航运企业之间的重组困难重重，行政之手应该让位于市场之手。
现在市场是否有意愿推动中远和中海重组？徐剑华认为并没有明显和强烈的信号。他表示：“如果合作协议或者战略联盟能够达到与重组同样的运营效果，何必强求重组？”
21世纪经济报道记者亦从国资委了解到，尽管外部传言中远和中海合并重组多时，国资委内部尚无关于两家央企重组的提议。目前国资委的工作重心放在国资改革上，料短期内不会推动个别央企的重组案例。
一位不愿公开姓名的央企高管坦率地向记者表示，中远和中海这两家央企的重组，即使国资委有意，都恐怕难以推动。两家公司的权重，以及涉及人事之深远，恐怕需要副总理级别的国家领导强力推动才可行，否则就永远只是传言而已。 |
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发表于 2014-2-25 07:37
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