90DAYS TO BE A LEADER AT EVERY LEVEL 翻译稿

龙门吊指挥使

介绍：开头90天

       美国总统需要100天时间来证明自己，而你需要90天，进入工作岗位的头3个月的所作所为将在很大程度上决定你成功与否。过渡期充满了机会使你重新开始。并在组织中做出必须的改变。但同时又可能是你的致命伤，因为你缺乏建立工作关系，而且不能准确把握你的新角色。如果你不能在过渡期打开局面，日后你的烦恼将永无止境。

   赌注明显提高，在新岗位失败无疑意味着你前程终结。但是成功过渡并不只是避免失败，有些领导者搞砸他们工作时，他们重复着开始3个月的恶性循环，几乎所有的失败者以及部分幸存者都未能完全认识到自己的潜质，最终结果，他们在职业生涯止步不前，并危及自身组织健康。

本书的目的主要是帮助你‘加速过渡’，以防失败，本书为你描绘了一番蓝图，无论你处于组织中的什么层次，均可显著压缩你上位时间。如果你在此成功，你可以空出更多时间解决中印问题，并在组织中开拓更多机会。最终，你将在止损点后快速到达目标。此时，你讲是组织内的‘完全贡献者’（见“平衡点图”）。系统化加速过渡所节约的时间都将用于建立业务。

平衡点
平衡点是一个领导者在其组织中贡献值与消耗值平衡的点，见图1-1，新领导者都是消耗开始，当开始学习及动作时，他们开始创造价值。从平衡点向前，他们成为组织贡献者，调查显示：210位公司CEO认为一个中层经理达到平衡点的平均时间为6.2个月。加速过渡的目的即是帮助新领导者尽快到达他们的平衡点。什么可以与公司所有经理提前一个月到达平衡点的效益相比？

鉴于责任重大，很意外的是，很少有人关注新领导如何快速适应新角色。很多讲授领导力的书，但是很少直接讲述过渡。同样，组织变革的优质资源已经备好，但变革代理人进入组织已经成为潜在前提，他们拥有必要的知识及关系去计划、建立支持并执行变革方案。

事实上领导的改变通常与领导在新角色的过渡是同步的。此书的目的即填补领导力作品的空白，描绘了一份蓝图，提供了一个在新岗位上寻找组织变革人与个人过渡的关系的平衡。

基本命题
通过大量的观察及新领袖对加速过渡的手段进行验证。使我对过渡期面临的挑战及面对挑战需要付出的代价有比较深刻的认识。这些认识有5个部分，组成了过渡期加速基础，这也是本书的主要的内容。

第一个组成部分即是造船过渡失败的根本原因。即所处形势与面对机遇与陷阱，对个人而言即自身优缺点之间的有害相互作用。新领导的失败决不仅仅是因为他的缺点所致，真的，我接触到那些失败的新领导者，在过去均取得了重大成就，也不存在一个必须的环境，那 便是领导力超群的人野不能逃脱失败的命运，面对商业形势失败下阵来的领导者并不比那些取得成就的人差多少。过渡期失败主要是因为新领导对所处形势需要的基本要求理解有误，或者缺乏必备的技能以及适应能力去适应环境。

第二部分即有很多系统化的方法帮助领导者减少失败的可能性并加速到达平衡点。当我打算编制过渡期的框架的时候，一个富有经验的经理人告诉我，你不能这样，我问他为何？他说：“每个人的过渡期都是独一无二”。事实的确如此，仔细观察每次过渡的细节，想想看，从一个副总晋升为总经理，工作内容肯定变化不少。每个新领导人到此面对的都是相似的挑战：比如放弃自己之前的专业知识（一线主管向经理过渡代表了在底层看来相似的挑战）。转型期领导者经常面对不同的商业环境，但是特殊的转型环境，比如创业创业及转型期，可以分享某些特性及定理。更深层次，我们有许多 基本理论，比如：保持初期胜利，无论是新主管还是CEO，巩固之前成果，最关键的，使你的战略与商业环境相匹配，这将是本书会反复提及的核心。

第三部分即过渡期主要的目标是建立信用的良性循环，并避免卷入损坏信用的恶性循环。领导力就是影响力，新领导终究只是一个人，为了确保成功，他必须吸收利用主张中身边的力量。他的愿景，专业素养，自驱力，成为新组织中赖以发展的核心，可以以指数方式成长为新的以及更多富有成效的行为模式。新领导的行为很像病毒：早期行为疏远支持者，破坏他的信用，刺激防卫反应，当恶性循环固定下来，组织内部的免疫系统开始工作，新领导被各种细菌、药丸无情攻击，最终败下阵来。

第四部分认为过渡期是对领导阶层发展的极大考验，准确的说，加强了诊断技能，需求增长以及适应性。并且检验了个人精力。过渡期对每个公司有潜质升职的管理人员来讲都是一段不可或缺的经验。麦肯锡公司在“人才争夺战”中对200位公司高管做的调查显示，他们列出的5条对自身而言最重要的发展经验，最先列出的就是进入新角色的过渡：
1.进入新位置并拥有更大视野
2.转型一个公司
3.创立一个公司
4.大型、关注度高的特殊工程
5.海外工作
本部分内容并不代表大多数公司的做派：将好人才扔进深水区，看他们是浮上来还是沉下去，如同游泳，过渡只是教练技巧。加速过渡的技巧教会正处在过渡期的人们，这样优秀的人才不会不必要的沉沦下去。

第五部分是采用标准框架来加速过渡可以给企业带来非常大的收益，每年有50万左右的经理人在500强企业中走上新岗位，考虑到人们进入新角色的频率，以及每个人在过渡期对相互的影响。本条帮助老板\直接领导\同事使用一种“过渡语言”，为何不让每个人了解新老板共享了批次之间建立关系的指导方针？（第5章有介绍）同样，采用标准手段去分析一个公司，保护早期胜利，建立联盟可悲看船在个人流动及环境改变情况下加速组织调整。采用合理的框架来加速过渡可被看成真实的底线来影响大局。

催化组织
这几方面应该着重介绍，当你向下阅读时，考虑文章不光对你，而且对你公司有什么益处。每年有约1/4的经理人在500强公司内部更换工作，这意味着平均4年所有人都将回到起点。潜质高的领导者在中上层过渡所需的时间很短，大约在2-2.5年内。他们的职业生涯充满了一个又一个这样的周期。几个月时间就可以定下以后行动的调子并强烈影响他们的整体表现。

公司通过换岗来增加员工的责任感，锻炼他们。如果不这样做，公司就会将自己最好的员工推向竞争对手。但是人才流失产生了极大的成本，每个新经理人都需要时间来达到平衡点，商业形势也不能保证足够的适应时间以及提供很大的决定权。

对于处于过渡期的领导人身边人而言，比如直接上司、老板、同事）都会受到负面影响。在一项对总裁及CEO的调查中，我问他们当一个新中层干部到达新岗位时，平均有12.4个人的工作会受到影响。实际上在过渡期领导者的影响范围内，几乎所有人都受到了影响。

对于从外部进入组织的领导者而言，面临的挑战更大。尽管一个健康的组织需要吸收新鲜血液以保持活力，但是外聘经理人的失败率极高，研究显示40-50%的外聘经理人未能达到预想目标。预计岗位与能力不匹配造成的损失超过270万美元。

根据调查，自身人力资源顾问认为外聘员工需要比内部提拔员工更难过渡。他们归纳了一下几点特别会影响外聘员工过渡的障碍：

• 不了解组织结构以及非正式的沟通信息及渠道
• 不了解组织，因此没有内部晋升员工信用度高
• 不熟悉企业文化，很难快速融入
• 组织内有历史悠久的晋升传统。组织难以在短时间内适应被看做外人的高层管理者。
  

新领导者在过渡期失败是一件严重的事情。对他而言，可能是个人职业生涯的终结，被打回原形。不论新领导者因为什么原因失败，他对组织造成的损害是巨大的。所有级别的管理者都能够尽快获得成功的话，对组织代理的收益是不言而喻的。

奇怪的是，很少有公司关注管理者的角色过渡问题，我着手研究这个项目时，曾问过30个人，自从他们踏入职场开始直到退休，所有碰到的过渡期总共是150个，但当问到他们在公司接受到了多少训练和指导时，答案是0.

这些人才必须以独到的模式完成过渡，这是一个来之不易的知识，不能分享的话对组织而言是一笔不小的损失。这些有价值的经验并没有成为企业的知识储备。同样，人们创造适合自己的方式去掌权，但当他向上晋升或者到新公司后这些知识对他而言又没有意义了。

加速过渡的框架应视为组织的财富。除了能降低成本损失，一个通用的过渡框架能让你甄别出那些好的人才，我们不能将小孩扔进游泳池来发现游泳明星，必须先教他们训练，然后让成绩说明一切。加速过渡也是一样可以传授的技巧。领导者不会仅仅因为他们碰到了好的教练或者刚好处在一个可以让他施展手脚的环境就会成功，如果两者都不具备，那他必输无疑。如果你真的想管理能力得到提高，那么在过渡期就必须平衡二者。？？？

新管理者的成功战略
为什么很少有加速过渡的好建议？片面的讲是因为过渡的实际情况千差万别，因此也没有办法找到一个放之四海而皆准的真理。看看下面几个例子，怎样定义成功，并在不同的案例中有效过渡？

• 晋升为高级市场经理于从市场部成为总经理
• 内部晋升与跳槽
• 从普通职员晋升为生产线管理与从生产线晋升为职员
• 掌管面临严重危机的团队与掌管很成功的团队
  

挑重点的说，过渡期面临的挑战主要来自环境因素，关系到很多方面，无论你是否处在关键职场上升通道也不论你是出于组织的哪个级别。更不论你是外聘还是内部晋升，是否得到工况授权，以及掌管的是成功还是问题重重的团队。最基本的一条，你所采取的策略必须与你所面对的形势相匹配。

有价值的建议必须依照环境改变，新领导者的级别，新领导者的经验，以及组织所面临的商业形势来进行。本书的宗旨即是：为每一位新管理者提供量身打造的框架，分析自身所处的环境，并制定适合个人发展的计划。

为证明系统分析方法在加速过渡过程中的作用，试想，当一个新管理者需要评估目前公司所处的商业形势时，他该怎样描述挑战和机遇？他怎样与自己的直接上司和老板在下一步要采取的行动上保持一致？没有概念性的框架来指导分析并制定计划的话，将耗费我们大量的精力。同样也很容易领会错上司的意思，误解哪些事是必须做的。尽管新管理者掌握了基本的知识，他还是要花费很大的精力与时间处理并有可能错过一些重要机会以及不能分辨一些定时炸弹。

假设新的领导者有人指导他分析出现在所处的环境是创业、转型、重组还是保持成绩阶段。同时他也能详细的描述每一种环境状况下面临的机遇及挑战，并据此制定出相应的行动方针，他还有什么不可以改变的？

这种分析工具我们成为STARS模型（五种状态的首字母)在第3章有详细的描述，他能帮助新领导者快速分析目前所面临状态并作出相应行动计划。同样能让新领导者能够快速与老板直接产生共识。当他掌管一个企业或者短期项目时，均可使用此工具来加速过渡。

这些环境所面临的机遇和挑战有很多相似性，我们也有相应的对策。哪些是必须做的，哪些是不能做的。关键是仔细分析所面临的环境并采用相应的方法去处理。

本书计划
本书随后将提供一个编制90天加速过渡计划的路线图。本土的10大核心如下：
1.提升自己
并不是说自我拔高，而是从内心完全忘记之前的工作，转而准备新工作，或许对你而言最大的陷阱是继续沿用你在过去所使用的方法。最危险的就是依靠你过去的知识，做事极端负责，这些终将是你遭到失败。
2.加快学习
在新组织中，你必须尽快学习。包括理解市场、产品、技术、系统以及组织结构，还包括企业文化以及政治。了解组织所需面对的信息量巨大。你必须系统找出什么是必须学习的以及怎样更快的学习。
3.战略与环境一致
没有一个放之四海而皆准的解决问题方法。你需要准确分析出组织目前的环境，并找到面临的机遇和挑战。比如创业期和转型期对一个问题重重的企业而言面对的挑战就截然不同。清晰的形势分析是制定行动计划的先决条件。
4.保持早期胜利
早期胜利帮助你建立个人信用以及气势。它产生了一个势头，表示事情正在起变化。开始几周，你需要找到一个简历个人威信的机会。最开始90天内，你需要找到创立价值，增加商业成就，并快速到达平衡的方法。
5.成功谈判
没有人能够胜过集体，你必须知道怎样与你的老板建立积极的工作关系。并管理他的期望值。也就是与老板之间就形势、期望、框架、资源、以及你的个人发展达成一致，这些都要与你的90天计划一致
6.达成一致
在组织中，级别越高，组织结构中的作用就越重要。你需要确定组织战略是否合理，尽量使战略与结构一致，并努力使战略得到实施。
7.建立自己队伍
给你一个团队，你需要确定团队人数并很好的授权。你所面临的形势需要你将合适的人放在合适的位置上，并让他们发挥最大的作用，以便帮助你尽快度过过渡期。此过程中，你需要系统性以及战略性的方法。
8.建立联盟
人的成功取决于对周围人的影响力。组织内外都有死党的话，很容易帮你达成目标。因此你要仔细辨别谁的支持对你来说是必不可少的，并将他拉到你的阵营。
9.保持平衡
过渡期间你必须很好的把握个人与集体之间的平衡关系，尽最大可能对事情做出判断，过渡期领导很容易缺乏远见、被孤立、以及做出错误的判断。我们有很多方法可以帮你加强控制，最理想的情况是拥有一个良好的顾问团。
10.方便每个人
最终你还是要帮助公司内每个人都加速过渡。当你的上司度过过渡期后，你也会是受益人。对组织而言，这是一个双赢的过程。如果你能妥善处置上述问题，度过过渡期，对你而言不是什么难事，如果这个问题没处理好，对你而言会后患无穷。

随后，本书将逐一介绍面对这些挑战时我们可以采用的对策，无论你处在什么级别，亦无论你公司目前面临何种商业形势，本书将教你如何分析形势并制定对策，制定一个90天过渡计划帮助你在新岗位上站稳脚跟。

本书适用于任何级别的新管理者。从初级经理到CEO，本书采用的基本理论也适用于任何阶层。10种挑战又各不相同，对有些高层而言，挑战组织结构、简历团队以及建立广泛联盟是需要优先考虑的，而对部分高层，与新领导建立良好关系，搭建一个有效的顾问网络，则是需要优先考虑的。总而言之，每个新领导者需要快速熟悉组织，获得早期胜利，建立联盟。本书的目的也在于帮助读者根据自身实际情况制定计划。阅读过程中根据ziji8的情况做好笔记，并根据书中的建议做好下一步行动计划。

龙门吊指挥使

第一章 提升自己
综述
在德克萨斯一家消费电子公司工作8年后，JULIA被提升到她此生第一个领导岗位，此前，她的材质、关注以及果断使她得到了大家认可。公司对她很重视，认为她是一个很有潜质的领导者，打算对她重点培养。

JULIA被安排负责公司最火的一款产品的产品经理。负责协调市场、销售、研发以及生产部门。目标是使产品从研发到用户手中实现无缝对接。

很快，她碰到了麻烦，之前她在市场上取得的成功是因为她极其关注细节。习惯于发号施令，她控制欲极强，喜欢管头管脚，当她最开始发号施令时，团队成员没说什么。但很快，两个下属挑战了她的权威以及知识，令人心痛的是，她关注最多的地方是她最了解的市场发布细节。她试图对市场部成员进行微观控制，这打击了成员的积极性，一个月后，JULIA回到了市场部，另外一个人接替了她。

JULIA失败是因为她不能实现从业务操作层面向事务协调、项目管理岗位的跨越。她没能意识到那些让她过去成功的所谓市场方面的经验成为了她现在的绊脚石。新岗位并不需要她直接发号施令，也不需要她具有过人的专业知识，她还是继续按以前的方式行事，因为这样可的工作给她带来自信以及满足控制欲之后的快感。结构事情最终走向了反面。没有忘记过去而正视未来，让她失去了一个绝佳的升职机会。

JULIA需要怎样做？她需要心理上适应新岗位，新领导都要面对的基本调整？提升自己并不意味着自吹自擂或者雇佣一个关系公司。而是需要我们忘记过去的成就并正视自己所面临的现状。重新开始是一项艰巨而且重要的事，新上位管理者不能做出相应改变而最终导致失败的例子比比皆是。

最典型的失误就是认为按照以前的行事方法肯定会成功。领导提拔我是因为我的技术造诣，他们希望我在新岗位上也如此表现。这种想法极其有害。至少在目前阶段你需要知道哪些事情你可以做，哪些事情你不能做。你不会因为相信自己的工作极富成效，工作就真的能极富成效。执意坚信这种想法，最后失败的必然是你。

没人对这种陷阱有免疫力，即使高层经理也不能例外。看看可口可乐公司的道格拉斯，97年他因为前任突然离世而接手，但99年即因系列失败而失去董事会信任，最终不得不辞职。

在外人看来，他无疑是最好的接班人。一位分析师分析：可口可乐在此事上所面临的挑战绝非偶然，我与可口可乐公司在道格拉斯执政时的官员分析此事，他们认为公司老板并没有满足于现状，【财富】评选他为21世纪模范老板。

从会计专业学习后，他花了20年时间成为公司COO，成为前任老板的左臂右膀，并在37岁时成为公司CFO（1985）后，成功的于1986年将瓶装事业部从总公司资产中分离出去。在欧洲事业部开始的第一次运作角色即获得了巨大成功，19***在东欧市场扩张，1年后他成为美国区负责人，并于94年成为公司COO。
最致命的是，他没办法实现从COO到CEO的跨越。尽管董事会给他施加了巨大的压力，但他仍然我行我素，想把自己变成一个“超级COO”每天与16个直接下属保持联系，在财务和运营上特别关注细节的优点，在他的新岗位上成为了障碍。他沉迷在运营工作给自己带来的快感中，而忽略了CEO应该做的战略、视野以及政治性工作。

结果是一连串的错误，尽管还不严重，但是已经逐渐消弱了他的信誉。他子啊欧洲区的拙劣表现导致收购法国ORANGINA失败，并严重削弱了旗下史威士公司的市值。在比利时分公司发生包装污染事故的时候，他被认为严重失职，在亚特兰大总部内部有关种族歧视的诉讼中，他反应迟钝，最终导致他失去了大多数的朋友。、

华尔街日报认为是他的性格缺陷导致了失败。“领导像可口可乐公司这样的的大公司就得像个乐队的指挥，但INVESTER似乎耳朵不好使，他精通数学，但音乐似乎对掌管大型组织更有用。

导致他失败的根本原因是过多关注于他能做的而非他不能做的。从一个新星到最终黯然失色，归根在于他坚持以自己感觉能胜任的方式行事。他的失败是必然的吗？未必，我们能从他的失败中学到一点什么吗？绝对的。

自我提升
怎样避免类似陷阱？怎样抓住上任后身边所有机会？本章讲述上位后管理者从精神方面做好的思想准备。

建立一个清晰的平衡点。
换岗或许不会太明确，你可能仅仅得到一个通知就要走马上任，幸运的话你有几个星期准备，但很多情况下你是不幸的。此时，你希望尽快接手工作，但之前的烂摊子还要你去收拾，最糟糕的是，你不得不同时兼任两份工作，直到旧工作结束。

过渡期对你的工作职责可能并没有清晰的要求，但是精神上让自己进入过渡期是很有必要的。选一个合适的时间，比如周末，想想自己得到了提升，自然也就忘记了过去，打算拥抱未来。仔细考虑下，过去与现在有什么把不同？以及在此基础上考虑一下二者考虑问题的出发点以及处事方式有什么不同？

与家人及朋友庆祝自己晋升，利用这个机会问问他们能否给你建议。最基本的，做一切可以让你从心理上进入过渡期的事情，快马加鞭的工作。

过渡期从你被考虑为新岗位候选人开始已经开始，直到你正式开始工作后90天结束。从这一点来讲，组织内部对你影响至深的人，如你的老板，同时，直接上司都会希望你能脚踏实地的工作。见表1-1，过渡期的里程碑

为期三个月的框架并不是一个固定标准，它还取决于当时的组织形势。不论如何，你还是要利用这90天内的里程碑做一个计划。这些有助于了解在压缩的时间内还需要做什么。如果幸运，你可能在上任之前有1个月或者更长时间，好好利用这段时间了解组织。

不论你有多长的准备时间，按照里程碑时间点来编制计划，或许时间不宽裕，其实几个小时足矣。计划第一天的工作，第一天结束的时候你希望做了些什么？然后是周、月至第三个月结束。这个计划或许很粗，但是越简单越能帮你理清思路。

评估你的缺陷
你被提拔是因为领导相信以你的才智在新岗位会有一番作为，事实可能如此。

但是我们从JULIA和INVESTER的案例中看到，过于依靠过去取得的成就是非常致命的。像一位前高层说的：每个人都有利用下一层次的方法解决问题的倾向，但是你需要活在当下，而不是过去。

找到自己缺点的一个办法是先分析自己喜欢解决问题的类型。问题暴露了你内心的真实想法，每个人都有自己喜好的东西。julia偏爱市场，invester喜欢财务和运营。偏好可能会影响你选择工作，如果喜欢，你会多做很多。结果这方面的技能达到完美，而且解决这些问题让你感觉更自信。这有点像只锻炼右手而忽略左手，强的更强而弱的更弱。风险是显而易见的，你不能平衡发展，但成功需要你均衡发展。

表1-1是一个简单的偏好评估工具，每一个都有一种问题类型。当然这些都是你内心真实想做的。以第一格为例，你是否喜欢做与评估及奖励机制有关的工作？不需要与他人比较，逐一考虑你对待问题的态度，得分从1-10，记住根据自己的本能回答，不考虑自己的技能及经验。完成本表格之前不要向后翻页。
表1-1 偏好调查

设计薪酬体系 设计薪酬体系 鼓舞员工士气 公平公正
财务危机管理 编制预算 成本意识
产品定位 客户关系 大客户中心
制造或服务质量 分包商与供货商关系 持续改善
项目管理 研发\运营\市场关系协调 跨部门协调


我们再把注意力转移到表1-2，统计1-1中散列和5行的单独得分
三列表示了你在技术、政治、以及文化方面的偏好。技术问题包含战略、市场、技术、流程。政治问题包含组织内能量与政治、文化问题包含价值观、标准以及指导工作。

如果某一列的得分明显低于其他。表明这一列可能就是你的盲点。如果你在技术方面得分很高，但在文化和政治方面较低，你有可能低估了组织中人员方面的风险。

每一行代表了你希望从事的工作方面，得分较低表明你不愿从事此类工作，同样，这些都是你的弱点。

表1-2，偏好职能及问题评估
技术 政治 文化 总计
人力资源     
财务     
市场     
运营     
研发     
总计     

商标的评估结果帮你回答以下问题：哪些领域的问题你最喜欢去解决？哪些领域的懒得去解决?你的新岗位哪些潜在缺点会有致命影响？

有很多方法去弥补缺点。3个最基本的方法：自我调整、团队建设、建立顾问团。你花费很多时间来解决你并不乐意做的事情。此外，可以在组织中寻找擅长解决这些问题的人，他们可以支持你。你也可以从他们身上学到不少。拥有强大的专家顾问团，可以帮你快速解决问题。这些弥补不足的做法在随后的第七章（建立团队）第九章（保持平衡）中有详细描述。

当心你的强项

弱点会使你受到伤害，优点同样会。每一个强项背后都伴随着陷阱，现在看来，哪些帮助你取得成功的优点摇身一变又成为了缺点。julia和invester都喜欢关注细节，这当然是一个优点，但是这样意味着对下属进行严密控制，这样容易招致那些有进取下属的反感。

重新学习如何学习
进入过渡期后，你会发现自己不懂的地方太多了。实际上你进入新岗位都会发现如此，之前你擅长单方面的业务，现在却要步入一个综合性的管理岗位。以前喜欢在生产线上工作，现在却必须面对管理工作，更惨的情况，你被调入一个完全陌生的公司，无论如何你需要尽快学习。

重新学习很容易令你换气尘封已久的挫折感，特别当你遭到一切早期的挫折后，这种感觉不会特别强烈，当你自信心不足时，会感觉自己正处在职业生涯的十字路口。或许你早期有一些失误，导致你之后更加倾向于自我感觉良好的方面工作。

恐惧挑战而产生的不信任会产生否定以及防御状态的恶性循环，哈佛商业评论一篇文章《教聪明的人如何学习》中提到有些专业人士似乎任何事情都能成功，他们少有失败的经验，正因为如此他们也不如何从失败中学习经验。他们变得顽固，听不进批评，责备除了自己以外的所有人，简单点说，当他们最需要学习的时候却错过了机会。

坦率的说，你可以觉得学习还是失败。你的失败或许引人注目，如julia，也或许会带来很多人失业，但这些终究是不可避免的。在下一章中我们将讨论：否定以及防御的心态是否是导致失败的主要原因？

重新学习如何学习是一个痛苦的选择。进入新岗位的过渡期后，你会陷入深深的恐惧中，发现自己以前很自信的某些能力还有很多欠缺。如果你在半夜惊醒，请放心吧，大多数新领导人都有你这种感觉。如果你坚持学习以弥补不足，会很快克服它们。

修改你的网络

职场上向上一步，你的顾问团就会改变一次。提升自我需要重建你的顾问以及咨询网络，早期你需要额外费用培养各方面专家，如财务、市场、只要谁对你将来工作有帮助的，都可以作为成员。在逐步向上提升的过程中，你需要一位公司政治方面的顾问，他能帮助你了解公司政治斗争的由来，这对你完成过渡计划尤其重要，私人顾问可帮你在压力情况下保持头脑清醒并保持平衡，第9章对此会有详细的评述。改变顾问网络绝非易事，你当前顾问可能是你很好的朋友，或许你与自己擅长方面的顾问在一起的时候会感觉舒服，等等。

当心有人背后使坏

公司内部总有些人有意或是3无意阻止你进步。比如你的旧上司并不愿意让你走，当你得知自己即将升职，应马上明确目标，你将如何把事情搞定，这意味着你讲怎样去处理旧项目或者问题，还有哪些你不会做，这点尤为重要。尽快将这些反馈给你的上司，这样大家很容易达成共识。，正视现实，你有多少任务需要完成，当然肯定多于你能完成的部分。因此，入职之初争取时间学习以及规划未来就显得尤为重要。朋友可能并不希望你们之间的关系有所改变，但是必须改变。很快你会接受，最好能帮助其他人野接受。组织中的其他人会根据你的受宠程度判断与你距离的远近。

当你成为以前同事的领导时，肯定会有人嫉妒，有人会试图在背后阻挠你。但这些都会随着时间流逝而平息，把这些当作组织对你的考验，依靠自己强大的意志克服它。若不能在一开始就建立自己的势力范围，此后的工作中将麻烦不断。自我提升的关键是让周围人接受你升职的显示。如果发现内部有人不愿接受，给你找茬的话，要尽快将此人弄出组织。

跨越障碍
提升自我是一个充满障碍的工作，花上几分钟的时间仔细考虑下新岗位上你有哪些个人缺点会影响工作，你打算怎么去弥补这些缺点？想想哪些外部力量会给你带来麻烦，你打算怎么去避免这些局面？

借用一句谚语，提升自我是一个过程，而非终点。必须持续的面对新岗位的挑战，而不要做一个逃兵。人们很容易沉迷于舒适的心态，但这是很危险的。定期阅读本章的内容，并经常自省：我尽自己最大的能力去提升自己了吗？

加速检查表
此后每章都会附上类似表格，帮助你总结本章的关键内容，并能运用到实际工作中去，利用这些问题来指导自己的90天过渡计划。
    1.到目前为止，是什么促成了你的成功？在新岗位上你能单单依靠这些强项成功吗？如果不能，哪些关键技能是你需要学习的？
      2.哪些方面对你的新工作大为重要？但你却并不打算放在心上？为什么是这些？你打算如何去弥补自己在知识上的盲点？
     3.你需要做哪些使自己的大脑进入新角色？从谁那里你可以获得建议或忠告？有没有其他活动帮助你进入新角色？