|
|
2010年，东风公司川江船厂全面动员职工，落实任务和责任，以325TEU批量造船为契机，实施、优化 “区域化管理、专业化分工”的全新造船模式，克服了生产任务十分繁重、材料资金不到位、劳动力紧缺等重重困难，举全厂之力，全年完工交船10条，新开工7条；安全工作实现连续十二年无工亡事故发生，产品质量稳中有升，成本控制取得实效，圆满完成年初制定的各项目标任务。
2010年，川江船厂围绕造船“816”生产目标，坚定不移地推行“区域化管理、专业化分工”的造船模式，狠抓现场管理，推进生产组织和管理上台阶。从年初开始，该厂就围绕325TEU批量船的建造，以船台现场为工作重心和管理重点，进一步强化生产现场的管理，全面推行以生产计划为中心、以生产节点完工率为考核重点的生产管理模式，掀起了抢抓生产的热潮。一是及时制定和实施了《关于确保完成全年生产任务的实施意见》，设立了现场生产推进组来确保全年“816”造船目标和325TEU批量船建造任务的完成；建立了现场协调会和现场碰头会制度，及时集中解决生产中的矛盾和问题；成立了生产进度考核小组，对生产、技术、质检主管、生产推进组组员和各施工单位进行考核，并奖罚逗硬。二是针对新进厂外用施工队较多，技术水平参差不齐的情况，厂相关职能部门及时将管理职能前移，加强产品制作过程中的检查、督促、指导，为施工队提供技术支撑，确保新施工队尽快适应企业的生产节奏和管理。三是为了确保生产节点，在生产最关键的时刻，实行每周六天工作制，进而实施“5+2”、“白加黑”的工作突击。并先后开展了“大战180天、冲刺半年目标”；“大战60天，确保全年目标”等生产突击活动。正是在该厂全体职工、外用工夜以继日的努力工作下， 325TEU批量船的生产进度达到了生产计划要求。
2010年，该厂针对生产任务十分繁重，各工种交叉、立体作业多，劳动力严重不足；企业引进的施工队伍人员变动大，安全意识薄弱，以及安全工作所出现的一些新情况、新问题，在各项工作中坚定不移地落实“安全为大、安全为先”的安全理念，坚持做到安全工作“四不间断”，即：“安全培训不间断；安全教育不间断；安全执法不间断；安全管理方法更新不间断”。他们还制定实施了《川江船厂班组长安全风险抵押激励办法（试行）》，通过召开加强班组长安全管理动员会，规范班组安全管理台帐，全面落实班组长的安全管理责任，全力推进安全“双基”工作，做到生产现场实施出入证制度，加强了进出厂区的管理，杜绝了施工队由于人员变动频繁，未进行安全培训就上岗作业的安全隐患。实施职工代表定期安全巡查制度，职工代表每月一次安全巡查，对安全专职管理人员、生产管理人员的安全履职实行监督、督促。这些全新的安全举措的实施，使该厂顺利实现了连续十二年无工亡事故发生。
2010年，为了确保产品质量的稳定性，实现“造一艘船、树一面旗帜”，川江船厂坚持关口前移，预控为主的质量监控措施，使产品质量有了进一步的提高。该厂继续强化对在建船舶质量的预控、监控，加强工艺纪律执行力度的检查，严格执行船舶建造规范、规则、标准，认真实施“三级检验制度”， 突击重点抽检以及“无过错返工”，抓好产品质量的考核、检验和每个环节的过程控制，抓好ISO9001:2008版质量管理体系的运行，进一步提升产品的质量，取得了良好的效果。如从船台开始摆墩到完工交船只用了两个月时间的325TEU10船，不仅建造进度创造了该厂的一个奇迹，建造质量也精益求精，在下排前船级社对该船焊接情况的随机抽检中，焊接合格率高达95%，得到了船级社的高度好评。
2010年，川江船厂从点滴节约抓起，把坚持单船成本核算制度和船台现场的整治管理作为成本管理工作的重点，进一步完善成本管理制度，加大成本管理制度的执行力度，成本管理工作亮点纷呈。该厂新组建成立了船台综合班，赋予其对船台的基本设施和违规情况的检查、处置、维修、罚款职能，专门对生产现场水电气跑冒滴漏进行检查、处罚，对损坏的水电气设施进行维修，遏制了水电气的浪费现象，同比每月可降低相关生产费用上万元；通过安装专用供气管道，在不改变自动切割机使用性能的条件下，用价格低廉的天然气代替价格昂贵的乙炔气为自动切割机切割用气，每月可降低生产成本近2万元；他们还从年底开始，在船台生产现场全面铺设氧气管道，逐步分段实施管道供氧，这既防止了氧气瓶高压、易燃易爆、不能沾油、不能暴晒，以及在上下、转运的过程中极易发生人伤事故的安全隐患，又降低了单位用氧成本，节约了气瓶上下和搬运的人力成本。 |
|
发表于 2011-2-1 09:58
提升卡
变色卡
