中海油运：由跟随市场转换到驾驭市场

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中海油运VLCC“新汉洋”轮。     阅读提示：     当前，中海发展股份有限公司油轮公司以“精细化促效益，精细化出成效，精细化保发展”为目标，将精细化管理落实到企业安全生产、增收节支、船队发展等各个方面，成功实现了从被动跟随市场到主动驾驭市场的角色转换，促进了企业的转型升级。

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强力实施“客户战略”
    建立安全综合管理体系实施成本全流程监控
    10月13日，笔者从中海发展股份有限公司油轮公司（以下简称中海油运）获悉，1–9月，该公司完成货运量5953.8万吨、周转量1185.3亿吨海里，同比分别增长17.2%和38.1%。其中，9月份完成水上石油运输量656.4万吨、周转量121.5亿吨海里，同比分别增长24.5%和73.5%，生产经营成效显著。
    中海油运的平稳快速发展，得益于企业的精细化管理。该公司苦练内功，从客户服务、安全生产、成本控制等方面进行精细化管理，把市场压力转化为企业发展的动力，有效规避和减少了市场波动和高油价带来的经营风险。
    经营好一流船队，必须要有精细的市场营销战略。随着中海油运船队规模发展的大型化和现代化，积极开拓市场、提供优质的客户服务成为该公司油轮增收增效的关键。
    近年来，国际油运市场波动频繁，如何避免企业发展的大起大落已成为中海油运战略考虑的重点。为平抑市场波动，中海油运认真贯彻落实集团精细化管理的总体要求，牢固树立“向精细化管理要效益”的理念，在市场营销方面采取一系列相关措施。
    该公司注重抓好“两率”（“市场占有率”和“客户满意率”），将巩固和提高市场份额、客户满意度作为实现企业利润最大化的重要途径之一，并结合公司的实际情况，制定了相关的工作指标。该公司及时与客户进行沟通和联络，通过统计分析，查找导致客户不满意的关键因素并进行整改。
    同时，该公司积极抓住重点、解决难点、突出亮点。在抓住重点方面，该公司不断强化对重点航线的运力投放，巩固好重点货源，积极落实与大货主、大客户的合作战略，通过提前与大石油客户签订运价下保底的VLCC COA合同、实施燃油和运价联动、调整运力配置等措施，保证了大船、新船、重点船舶效益的相对稳定。在破解难点方面，该公司大力拓宽西线市场，通过期租、航次租赁等方式，与大石油公司广泛进行合作，实现双赢。在培育亮点方面，该公司积极抢占先机，不断培育出新的利润增长点。
    此外，该公司还以精细化管理为要求，坚持抓好制度创新与流程再造，为企业的平稳发展提供组织保障。2009年以来，中海油运不仅对航运部、船管部的组织架构进行了调整，而且对燃油采购与补给等业务进行了流程再造。同时，该公司重新修订了一系列市场营销制度，如内外贸货主恳谈会制度、客户开发制度、客户服务制度、COA合同管理制度等。该公司还整合客户资源，不仅抓住大客户，维护与一般客户的友好关系，而且积极培育潜在客户，扩大合作范围。
    通过精细化管理，中海油运的市场影响力进一步扩大，实现了从被动跟随市场到主动驾驭市场的角色转换。

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建立安全综合管理体系
    建立综合管理体系，是推进企业精细化管理的有效途径之一。为此，该公司将精细化管理理念融入安全生产的各个方面，建立了安全综合管理体系，为企业的稳定发展提供了强有力的安全保障。
    油轮安全管理是一个系统工程，其中，建设安全体系管理平台必不可少。近年来，中海油运围绕油轮安全管理体系建设，将管理责任具体化、明确化；每项工作文件化、程序化，逐步提升了安全管理的精细化、规范化程度。
    该公司曾率先在国内引用了安全管理体系（SMS）。2009年，根据国际油运业的新趋势和新要求，该公司采取符合国际大石油公司要求的油轮自评估TMSA管理手段，并着手建立和实施了安全、质量、环保、职业健康“四位一体”的综合管理体系。  
    随着体系的不断完善，执行力的不断加强，中海油运的安全管理得到了夯实，员工的安全意识、质量意识、综合素质也进一步得到增强。精细化管理带动了企业的转型升级。

    实施成本全流程监控
    低运价和高油价对企业的生存与发展提出了更高的要求，谁能有效控制成本，谁就能在竞争中立于不败之地。为此，中海油运通过对成本控制的精细化管理，取得了降本增效的良好成效。
    面对高油价时代的来临，中海油运锁定成本控制目标，确立“节约一元钱就等于净赚一元钱”的理念，把精细化管理作为开源节流的重要手段，坚持流程监控，实现了对燃油费、三项成本、港口管理费的有效控制。
    细节决定成败。该公司把管理的规范化、流程化、标准化和制度化渗透到成本控制的各个环节中，并加强预算管理。同时，该公司通过与世界级油轮船队的对标，找出管理差距，不断改进工作。此外，该公司还加强内控制度建设，利用财务指标进行复核，实施闭环运作，从而不断完善了流程管理，提高了成本预控能力。
    事前控制方面，中海油运按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序，加强预算计划管理。该公司将预算作为成本考核奖惩的依据，结合年度计划设置了三项成本进度、燃油单耗等考核指标，并对超过指标的责任部门和主要人员进行处罚，有效建立了一套防止超标的机制。
    事中控制方面，该公司加强内控制度，有计划、合理地规划各项开支，对交易授权、不相容职务分离、超预算审批等进行明确规定，确保各项成本费用在公司总体预算的范围内。
    事后控制方面，该公司加强内部审计，对已有的成本费用进行比较分析，及时查找问题，努力降本增效。
    近年来，中海油运通过制度化、规范化的预算管理，成本控制取得了实效，每年的实际费用均控制在目标范围之内，大大提升了资源利用率。
    此外，中海油运在抓经济发展的同时，还将精细化管理理念贯穿于企业文化建设中。该公司按照“围绕中心、融入管理、服务大局、发挥作用、促进发展”的工作方针，抓班子、带队伍，抓基层、打基础，加强企业文化建设，大力开展流程再造。今年年初，20余万字的《中海油运党建工作制度汇编》编印成册。制度汇编包含综合管理、班子建设、组织工作、文明建设等11个方面的内容，使每项工作做到有章可循、有据可依，有力地保障了企业文化建设。近年来，该公司在“四好”领导班子建设、学习型党组织建设、干部人事制度改革、基层党组织建设、党员队伍建设等各个方面，结合实际，着力创新管理办法，提出船舶“一线抓”的工作法，将党建活动与企业生产经营、安全管理、团队建设等有机结合，不断增强了企业的凝聚力、影响力和战斗力。2009年以来，中海油运被授予第四届“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国交通运输企业文化建设优秀单位”、“上海市文明单位”等荣誉称号。

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用“客户战略”深挖市场潜能
    眼下，各企业都在感叹：市场竞争越来越激烈了！而且，企业间的竞争已包罗万象。在这样的市场环境下，企业如何提高自身的竞争力，并不断拓展自己的市场空间？
    中海油运近年来大力实施了个性化的“客户战略”：对不同区域的客户进行细分，设置相应的服务方式和内容，做到了“量身”提供差异化的服务。对于大客户，该公司积极推进与其合作战略，通过提前与大石油客户签订运价下保底的VLCC COA合同等措施，保证了大船、新船、重点船舶效益的相对稳定；对于一般客户，积极维护和巩固。此外，该公司还大力培育潜在客户，广泛与各企业进行合作，实现了互利双赢。
    不难看出，中海油运“客户战略”的实质在于把企业自身建设成一个大“磁场”，把客户尽可能地吸引过来，然后，和客户之间结成唇齿相依的战略合作伙伴关系。
    众所周知，企业和客户素来都是鱼和水的关系。企业是鱼，客户是水。鱼的生命力和水息息相关。同样，离开了客户，企业的“呼吸”就会停止。现在，企业之间远不止停留在产品竞争这个层面上，更多的应该放在客户竞争上。因为，产品竞争带有一定的适应市场、跟随市场的成分，是被动的。而客户竞争就上升了一步，是主动征服客户，驾驭市场，甚至深挖市场潜能的锦囊妙计。
    中海油运实施“客户战略”，正是用优质的服务来为客户提供快捷、方便的“绿色通道”，以此来提升客户的满意率和社会认可度，这样既可留住原有的客户份额，又可“赚”得一些新客户，使客户结构得到了更好的优化，而且，还扩大了企业持续竞争的优势，从而大大深挖市场潜能。可谓一举多得！