信息化成厦船重工新动力

yang8853005 · 发表于 2010-4-13 08:51

面对竞争激烈的世界船舶市场，特别是目前船舶工业全球低迷，船价不断探底的形势之下，降本增效成为船舶企业急需解决的问题。金融危机之下，厦船重工提出要“降本增效，增收节支”，信息化是它实现这一目标的有力武器。　　
负责厦门船舶重工股份有限公司(简称厦船重工)信息化建设与规划的是公司副董事长兼财务总监朱奇峰博士，具有专业的财务管理背景的他，眼下正忙着筹备公司上市的事情。他认为，信息化是吸引投资者的一大亮点。在朱奇峰看来，只有用信息化来改造这个有着150年历史的老船厂，才能使厦船重工再上新台阶。
近年来，厦船重工生产效率和效益不断攀升，在全球金融危机对船舶工业的重创之下。2008年实现工业总产值27.44亿元，同比增长91.68%;出口创汇31268万美元，同比增长85.3%;利润同比增长262.61%。2009年上半年实现工业总产值13.67亿元，完成年度计划的50%，同比增长0.4%，形成强大的抵御金融危机的能力，信息化的作用不可小觑。
三级跳
信息化是厦船重工的五大发展战略之一。按照规划，要在2003年至2009年的六年时间内，投资2000万元，分三期完成整个信息化工程的实施。前不久，工程第三期——数字化敏捷造船系统刚刚通过了厦门科技局验收。至此，厦船重工信息化工程取得了战略成果。
厦船重工的业务和管理特点是按照订单生产，单件产品价值大，不能试制，只许一次性成功，产品生产周期长，材料成本占单位产品成本比重大;
资金流动量大，财务风险高;设备投资多，维护成本高等;多工种交叉非流水线作业;实施以分段为中间产品的总装造船战略，外协厂配套多。这样一令庞大而复杂的制造体系，管理起来相当复杂，没有信息化的支撑会出现很多问题。
据朱奇峰介绍，以前经常在车间看到工人们因为数据“对不上”而吵起来，比如车间和物资部门，一个认为给了钢板而另一个却说没给。归根结底，这是在管理上出现了问题。没有现代化管理工具的支撑，无法用确切的数据来说明问题，更无法实现透明化的管理。
于是，2003年5月，公司开始了信息化一期工程的实施，总计投资835.4万元，完成了中心机房、厂级网络的建设，以及数据安全、合同台账与预算管理、设计、钢板仓库管理、物资采购网上比价，办公管理等系统的实施，完成了信息化建设的基础架构。
2005年5月，一期工程结束的同时.厦船重工继续投资564.7万元，进一步开始了信息化二期工程——”数字化造船”的建设。二期工程历经两年，于2007年6月完成，在一期的基础上取得了显着的提升。在“设计三维化和协同化”，“资定额、采购计划、采购合同、入库、出库、集配、成本归集实现一体化管理”和“以财务管理为核心、预算管理为关键、业务合同为依据、资金管理为主线的预算管理”三个方面取得了突破性成果。
二期工程完成之后，厦船重工紧接着就着手实施第三期工程。2007—2009年，厦船重工用2年时间初步实现了船舶设计敏捷性、制造敏捷性、管理敏捷性的3个”敏捷”目标.初步建成适应本企业特点的“数字化敏捷造船系统”，跻身国内船舶行业信息化的先进行列五大系统。
目前，厦船重工的产品研发设计和企业管理都在五大信息系统平台上进行。谈及公司信息化时.朱奇峰表现得很谦虚，他这样形容“我们企业的信息化不是做得最好的，但做得颇有特色。”
船舶设计系统
厦船重工2007年以来用全套Tribon船舶设计系统替代了原先使用的来自不同厂家的几套专业设计软件，构建了同平台全三维的设计环境.各专业设计人员在直观、统一的设计环境中进行产品设计。企业还组织人员对设计系统进行大量的二次开发工作，以满足设计出图、工艺以及材料报表等方面的个性化需要。此外，通过将设计系统与数控切割设备以及其它管理系统集成，实现了设计系统与数控设备的快速数据传递，为物流系统的定额、采购、集配等提供了准确的数据。
物流(成本)管理系统
今年五月份，完成了材料定额、托盘集配子系统、会计核算、仓库甩账本等工作。其中，材料定额由设计部门通过物流系统下达，分解之后作为物资采购和车间领料的依据。设计部门下达托盘、物资部门根据车问作业，按时按量进行物资集配，以保证生产。通过物资到货以及发票管理，使物流(成本)管理系统与全面预算系统集成。作为资金支付的依据。
2009年4月，物资仓库已经完全脱离了手工帐，全部改为电子帐。
全面预算系统
朱奇峰告诉记者，今年八月份，第三版全面预算系统将投入运行，它是在2003年开发的合同管理系统基础上衍生而来的：新版的全面预算系统将以合同的全生命管理为主线，通过企业经济业务合同的管理，将年度预算落实到实处。而且，还可通过对合同执行过程的监控，将结果反馈回到年度预算体系中。该系统主要包括系统设置、合同管理、年度预算管理、月度预算管理、资金管理、查询报表等模块。
作业课资源管理系统
船舶建造是一项庞大而复杂的工作，细节上往往很容易被疏忽。厦船重工自主研发的作业课资源管理系统，实现了对各生产部门人事、工资、生产工具、设备以及低耗品的精细化管理。
物资采购网络询价平台
这一平台是朱奇峰本人以及制造业信息化专家们都普遍认可的厦船重工信息化工作的一大特色。成本是财务出身的朱奇峰最关心的问题。在厦船重工，采购价格控制是实现成本控制的一个很重要的因素。
2003年，朱奇峰组织技术人员开发了物资采购网络询价平台。至2009年7月，最新版本的物资采购网络询价平台已正式上线。物资采购网络询价平台的实施，有效整合了企业物资采购流程，用集中式网络采购替代了以往”松散”的采购模式、用集中式开标审核机制替代了繁琐的逐级审批机制：平台实施几年来，企业物资采购流程得到了有效优化，物资采购效率大大提高，供应商管理水平也得到了很大提高，真正实现了船舶物资的“阳光采购”。这中间发生了一件有趣的事情.系统实施之后.来公司食堂吃饭的人少了。这是因为以前很多供应商来公司联系业务，为了加强人脉关系，就经常留在食堂吃饭。而应用这一系统之后，供应商渐渐明白了与某个人打通关系已经不起任何作用了。这样留下来吃饭的人自然就少了。
降本增效
信息化工程实施完成之后，公司的生产效率和工作效率有了明显的提升。
首先，设计工时节省10%以上，设计精度显着提高，现场返工量减少，对原材料消耗降低2%-3%，从而降低了生产成本。以2600TEU集装箱船为例，采用新的设计系统比原来设计精度提高20%，现场修改量降低30%，单船节约成本200多万元。
其次，生产周期缩短，以公司的优势产品D4900PCTC汽车滚装船为例，船台和码头周期分别从第一艘。“早晨奇迹号”的190多天缩短到120天左右：船舶下水的完整性由80%提高到95%以上。
再次，公司产值大幅度提升，2006、2007、2008年销售收入分别达到7亿元、12.8亿元、28亿元。信息化为企业带来了明显的直接或间接的经济效益。
2007年，厦船重工在建成两期信息化工程的情况下生产总值达到14亿元，比实施信息化前的2002年的年产值6.1亿元增长了130%;2008年随着又一条生产线的投产年产值攀升到了27.44亿元。
对于公司信息化建设的未来，朱奇峰将下一步目标指向了管理驾驶舱。