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本帖最后由 mutou 于 2010-3-1 20:43 编辑
2010年02月22日 来源： 三联《竞争力》
一个传奇的创业者未必是优秀的企业家，管彤贤就是一个活生生的例子。
在传奇纷纷坠落的年代，我们的神经已然被锻炼得异常坚韧。然而，当管彤贤突然辞职的时候，各方仍为之一惊。
这位一向勤勉的大家长把振华变成了好企业，但没有选定接班人，甚至没有培养过接班人。他一振翅高飞，带给振华的影响远不止蝴蝶效应。市场对振华既定的战略路线和良好的发展势头能否延续充满质疑，有股民甚至怀疑新任总裁康学增对振华重工未来发展路线的理解还比不上自己。
59岁高龄下海创业、76岁才退休的管彤贤普遍被视为“功成身退”。然而，如果去掉他身上的那些光环，将他还原于一个本土创业企业家的身份，我们也许会把这位撂挑子的76岁老人拽回来说一声“革命尚未成功，同志仍需努力”。
前功闪耀
一直以来，管彤贤留给媒体的都是他闪光的一面，就像月球一样，一直用半边脸面对地球，直到登月为止，我们很难知道月球背面是什么，甚至很少去想象。
媒体一直无法看到管彤贤的背面形象，不是他老先生有意为之，而是他的正面形象已经实在有些过于光亮高大。
管彤贤创造的振华重工实在称得上中国制造产业的一面红旗。
管彤贤曾经上山下乡、经历过文革迫害，1980年代历任交通部水运司工厂处副处长、中港集团船机处处长。1992年响应邓小平号召下海创业，时年59岁，行将退休，但他却做了一生中最重要的决定：为中国开创港机产业，洗去中国只能进口港口起重机的耻辱，名字就叫振华，寓“振兴中华”之意。
当时的全球市场完全被欧美、日韩产品垄断，包括德国克虏伯、日本三菱、韩国现代等知名品牌占据了全球95％以上的市场。
港口起重机是典型的资本与技术密集型行业，管彤贤起步时只有100万美元、上海港机厂的地皮和十来个工作人员，无技术，无资本，无品牌，亦无制造实力。但管彤贤创造性地通过“从模仿制造到自主创新”，成长为一个国际性品牌。
1992年底，加拿大温哥华港决定要一台集装箱起重机，管彤贤依靠价格和售后服务承诺的优势中标，因为他需要一个活广告。在不惜工本之下，这个广告果然打响，外国人终于开始认可中国也能生产高质量的港机产品，而且价廉物美。
接下来，管彤贤并没有止步于此，而是开始投入技术创新，设立研究所，在模仿的基础上开始获得自主知识产权。29项世界领先的技术，200多项专利，让振华港机占据了全球集装箱起重机研制的制高点，在世界同行中脱颖而出。
1998年，振华港机超越列强，以世界市场1/4的占有率成为集装箱机械行业领袖。到2009年初，振华港机的集装箱机械市场占有率已达78％。
2008年，荷兰鹿特丹港世界上最先进、规模最大的集装箱自动化码头总价超过2亿欧元的全部76台自动化设备，16台集装箱岸桥、58台轨道吊和2台铁路吊车，全部由振华港机建造。而且，振华港机的报价比一个对手还要高5-10％。
后患隐现
但在这一系列光彩业绩的背后，是管彤贤17年个人色彩浓重、家长作风弥漫、企业制度无常的管理历史。
管彤贤本人曾说过：“我做企业的要点就是不拘一格、朝令夕改。”他有十四个副总裁，但实际相当于他的十四个助手，从公司自制的“可乐”配方到重大投资，无一不需要他拍板。
如果说在创业时期，这种“民主集中”的个人负责制度有利于决策的迅速和应对市场变化的话，那么当振华港机发展到资产500亿的世界港机霸主之后，这种管理风格已经不适用于一个转型的重量级制造企业。
管彤贤不仅疏于内部管理制度建设，还在公司激励体制改革上滞后。
可能是出于事业心，管彤贤从未试图进行公司体制改革，获得创业者应该获得的股份。迄今为止，振华港机仍然是国家控股，管彤贤和他的班子均无股份。或许，多年来管彤贤一直试图让公司保持一个国有民营的经营氛围，既能保持活力，又可以最大限度地获得身份带来的好处：振华港机能够得到国内市场100％份额，在国外能够获得大订单，以及能够获得银行不遗余力的资金支持以便维持港机行业通行的资金垫付要求。
然而，要让振华港机继续维持当前的品牌地位，甚至实现管彤贤所梦想的“向大型钢结构、海上重工进军”，都必须准备一套有效的“后管彤贤”体制。在这方面，管彤贤没有认识到其重要性，反而选择维持现状，在某种程度上是一种战略短视。
现在，管彤贤离开，康学增来了，公司创始人以其影响力都没有做或者做不到的事情，一个空降CEO更加不会做，也更加做不到。
作为A股上市公司中最年长的CEO，管彤贤直到76岁还天天熬夜，事必躬亲，这在很多人眼中是一个勤劳CEO的典范。然而，管彤贤只要有一天突然撂开了手，振华就不复是从前的振华，因为他后继无人，最后只能由中交集团推荐的空降兵来掌舵。对于一个杰出的公司，这是一种耻辱。
振华港机留给空降兵的除了一个好起点，恐怕只剩下一个学习型的企业文化。
学习高于一切
在振华港机，管彤贤只用有主动积极性和事业心的人才，实行低工资，提倡事业心，“退休不按年龄划线”，振华重工的总工程师邬显达比他还要年长3岁，照样予以重任。
在他辞职之前，振华的员工流动率几乎为零。
管彤贤想让公司的中专生上MBA班，让大家多学习一些商业知识，但被国内众多大学拒之门外。但管彤贤还是不肯放弃，最终找到了美国当地的一所学校。迄今为止，该专业一开就是6年多。
管彤贤重奖科技功臣。他认为，只要对创新有贡献，都要重奖，每年公司在鼓励创新方面，就要支出近千万元。2003年公司举办了科技颁奖大会，设立了四个100万元大奖；后来，又开始评选“振华功臣”。在他和其他高层的推动下，这一奖项变成了公司最高荣誉。得奖者，不仅有纯金奖章和奖金，今后的住房、医疗保险和退休后的生活全部给予周到安排。
振华最有特色的是重奖员工学英语。一家港口机械公司的发展基石是了解海外市场，这对公司职员的外语水平提出了高要求。管彤贤就制定了一项政策：一年举行2次外语测试，通过的人能连续两年拿到每月上千元的奖金。
这一学习型文化氛围在管彤贤时代发挥了重要作用，但在“后管彤贤”时代，其持续性也受到质疑。因为这些行之有效的学习激励政策，基本上体现为一个民营体制下的福利待遇制度，却不适合一个国有企业的机制。因为这些制度更多体现了决策的临时性和独立性，严重依赖于创始人和高层的决策，而不是企业文化制度设计的连续性和整体性。
同时，历史表明，良好的企业文化要想代代相传，必须与企业领导人的继承制度相配合：只有企业内部培养的继承人，才能最大限度、最大可能地保留创始人确立的企业文化。
可惜的是，对于选拔接班人，管彤贤从来就没有给予足够重视。他甚至曾经开玩笑地说过：“之前有人希望我下台，觉得我年龄太大了，金融风暴一来，没人这样说了，需要我这样一个人稳住舵。不过，我终究是要退休的，就是找个满意的接班人太难了，也有一种可能，一旦我离开了，他们的本事也就自然施展开了。”
可见，管彤贤从未认真思考过自己走后企业怎么办的问题，堪称一个不负责任的创业者。多年来，他就靠自己和老班子的事业心包打天下，然而他忘记了自己终将老去，而企业本来可以通过良好的制度设计，实现基业长青。 |
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发表于 2010-3-1 09:40
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