我有罪，写个烂贴子却搞了那么多错别字，浪费了大家的时间，因此，我将前面的东西，稍微整理了一下，汇总在一起。同时，作为响应“够火了，再下去就胡了”的号召，决定不再更新。
关于X船厂的一系列思考
（声明：X船厂，不代表某具体的船厂，仅是一个代号）
一，时机和市场环境。
X船厂，是从2000年的第一个十年尾巴时成立的公司。在公司成立之初，应该来说顺应了当时“贸易转制造”的大趋势，这种现象在全国各地普遍存在。在这里延伸一下，在2005年以前，进出口权还没有开放，各没有进出口权的小厂只能通过代理的方式出口，相当于船东向有出口权的公司下单，出口公司找到合适的船厂建造，对于出口公司来说，日子可是相当的爽啊，稍微跟踪进度、协调一下过程问题，就能拿到可观比例的抽成。而这个好日子随着进出口权的开放一去不复返。
当时2008金融风暴集卷全球，普通货船是受波及的重灾区之一，新船订单价格直接腰斩，举个例子，巴拿马散货2007的最高峰为4600万美刀，彼时刚过2300万美刀；30万吨油轮由13000万美刀，到不超9000万美刀。价格低、在建船弃单和船东在质量方面鸡蛋里挑骨头的现象严重、新单急剧减少，这是当时的船市特点。
有一细分市场是稍微幸免的区域，那就是海工市场。当时国际油价处于62-63美刀这个样子，各金融专家制定的展望报告均预测2011年会回升到80-90美刀，船东在海工方面的下单意愿非常足，因此海工新单减少量少、在建船基本上无弃单。同比当时惨淡的油、集、散为代表“三大家族”船舶的市场，海工可以说仍是繁荣一片。
在国家政策层面，不仅当时，哪怕到国家发布“十三五规划”的2017年，“大力发展海洋经济，发展海洋工程产业”也是支持和鼓励的板块之一。在此市场背景下，X公司成立时的市场环境不算太差。
都说世事难于预料，作为阶段性的海洋工程过度投资的结果，去年和当前的现状均显示了“跑的越快，越处于行业龙头”的海洋工程企业境况越艰难，比如棒子的XX，国内某超大型海洋工程企业码头台子排成一片。。。
真正的海洋工程惨淡一片，号称海洋工程，而其本质却是“船”的海洋工程辅助船这个细分版块，因超生问题情况更是严重。造成超生的原因，本人认为：1，海洋工程辅助船本身的技术门槛不太高，各中小厂稍微努力一下，包括DP2及以下不成问题，开发和设计可以委外、系统功能实现有设备厂家，船厂要做的无非是扎多点人力，什么空间狭窄、系统多、工种间干涉严重。。。等，在勤奋的施工队面前都不是个事，按时给够工程款就行。因此，坡坡等国的船舶炒家疯狂下单，中小海洋工程辅助船船厂大干快上，固有的产能导致海洋工程辅助船超生严重；2，传统船型市场不景气，大型、超大型船厂出现“大鸡也吃小米”的现象，多次看到XX船厂接到XX油公司海洋工程辅助船的报道。大船厂接小船的单，除开订单不足原因外，2012-2013年8万吨的巴拿马散货才2300万美刀，而78米相对主流的PSV也是2300万美刀，大厂不争着抢着才怪！3，随着预测中的油价没有回升，而是一头往下扎（2012年市场展望时，说油价60是底，马上就会回升），最低点到了30左右，台子停产、辅助船船队在锚地“lay up”,甚至有报道称“巴西的船东将船拖上按来封存”，大量服务中的船退出，更加恶化海洋工程辅助船的船市。
这种环境下，由炒家下的单就出现被弃单或无限期暂停；实力弱的船东直接弃船，弃船的理由可以说是一抓一把，什么维护空间、管路拆检间距、电缆贯通率。。。在海洋工程辅助船是基本无法按质量标准来搞的，你说抓痛脚容不容易？因此，以海洋工程辅助船为主流产品的X厂，大幅亏损是必然的。
对当前船市的看法：
1，关于船厂的洗牌，我认为当前洗牌临近尾声，但洗牌毕竟还没有结束，产能还处于过剩中，只是过剩程度没有以前那么厉害而已；
2，既然船厂应该关闭（倒下）的还没有关闭完，就决定了鲜血淋漓的搏杀还没有完毕。因此，市场价格还处于低价阶段，只是船东下单量走出了低谷而已，而付款条件一如既往的不好，大部分是（15+85的形式），甚至需要船厂协助船东融资。所以，假如货运量继续往下行，抄底的船东弃单的风险必须引起注意。今年中国接单量同比17年大增，那是因为韩国为了维持基本产能（保证连续运转）的需要在去年低价接了一批单，如果船价回升才会加大接单力度；国内现在接的单是低价的单，各大船厂在成本控制方面已经面临严重考验，一方面钢材升价了、人工升价了，环保要求控制严格了（假如以前是存在“睁一只眼闭一只眼”的情况，现在就是经常来个不打招呼的巡查），而且各大厂17年裁员严重，因此，大家应该也发现了最近网上招船舶设计人员的招聘广告多了，这就是原因，裁掉一部分10几、20几年持续加薪的高薪酬人员，补充新人。
3，未来的船厂出路，如果又是一窝蜂的搞三高---高技术、高投资、高劳动密集的船型，如客船、LNG，必然又将出现像16-17年一样，市场被做死，而且谁冲锋冲在越前面，下场也越悲惨（如三星）。所以，必须通过政策的宏观调控，不能一窝蜂都去搞客船等，要分工，形成一个有分工有协作而不会恶性竞争的造船产能构成，这才是好的产能。
二、企业文化和管理
企业文化是个大题目，很高大上的样子，但真正深刻理解和建立了正面、积极进取、阳光的企业文化的公司比较少，应了“没文化很可怕、错误理解文化的文化更可怕”。要建设好企业文化，首先得理解好什么叫企业文化，概念不正，经就很容易念歪。引用华恒智信的研究结果：对企业文化的定义如下“（1）企业理念，它是企业文化最核心的层面，企业理念是指企业发展的定位和未来的愿景；（2）企业的核心价值观，它是指企业明确的做事原则，也就是企业要求员工对待客户/对待工作的准则，以及企业对待员工的价值导向和行为态度等内容。 （3）企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装/用语等一系列行为形象的规范。”对于以上定义的三点，我个人反而认为可以简化些：企业文化是由企业带头人倡导，全体成员一致赞成、落实到行动、为之奋斗的理想、价值观、行为准则。对这个简化，我稍微解释一下：这里用“理想”，是因为愿景实在拗口，是舶来词，英文单词是vision，是超越现实又不脱离现实（可实现性）；价值观，从我们接受教育的全过程都在讲价值观，而我们很多人从来都没有真正弄明白什么是价值观，到时电视节目《士兵突击》的许三多用通俗的话讲明白了“有意义就是好好活着，好好活着就是有意义”，好一个循环！作为个人理想，大家都想好好生活，但生活却有2层境界：生并活着；生动的活着。回归到价值观的定义，经历了那么多，原来发现竟然这么简单：你认为什么是有价值的、什么是没有价值的观点就是你的价值观，这个什么，小到一件物，大到所有事。企业的理想是方向，牵动力；而企业的价值观是在企业里形成的共同的评判标准，是企业格（相对应的是人格）。企业的行为准则都是前面2项的现实体现，每一行为、为一个口号标识，都是体现这些的载体。
1，文化的认同。 前面讲了一堆个人对企业文化的理解，下面就对X企业的文化进行分析。看见有网有说“只有少数的大型国企才有企业文化”，这个观点我认为太偏激，但凡一个企业都会有企业文化，会有自己特征的显规则和潜规则，只不过这个文化是好文化还是差文化而已。X企业恰好是中型的国企，但企业文化却比较糟糕，得到利益的一小群人肯定说“我们企业有高大上的文化”，更多的基层的人员却说“这个企业有屁个文化”。因此，有或没有所展现的是企业里员工不同认同度的问题，X企业的文化得不到普遍员工的认同，是小部分人的“贵族文化”。按我们了解到的信息，有良好文化的大型企业、外国企业，员工招进公司后，第一件事情是培训，培训的核心是介绍这个企业的文化，强化新人对本公司的文化的认识和认同，最后让新人变成这个文化的执行人或发展人，也就是这个文化的一份子。X企业没有这方面的眼光，新人进厂后讲两下规章制度和找各板块的人为老师讲讲基本知识，就放羊到各部门去见习（有见习的名头，有帮、带、教的名头，但实际新人基本处于被放羊状态）。这可能是一个普遍现象吧，你所在的企业是不是也这样呢？
2，尊重每一个人。 我们这个年龄层次的人，基本上都是为人父或为人母的，在各自的家庭教育中，我想每个家庭应该都会按“鼓励和表扬是最好的引导方式”，因为表扬等正激励是符合心理学的最好方式。心理学理论认为，人有低层次的需要：实物、安全和性，这是保证生存层面的需要；高层次的需要：被认可、被尊重、被重视的需要；最高层次的需要：自我实现、自我超越的需要。而在X企业中，表扬是个奢侈品，而吊是基本动作，曼尼姐一开会基本上是从头吊到尾，估计是他到母公司开会时被吊，回来后组织中层开会传达总公司指示时外下吊，各部门内一级一级都在吊，吊遍全厂。在这个方面，企业和部门的头头，违反了最基本的管理原则--让负面情绪疯狂泛滥！
3，分裂。 都说“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有江湖恩怨”。外面和普通员工心中一致性的认为“X公司水很深”，某一任曼妮姐开着大会在说“本公司水深什么深？！公司的水一点都不深！”，看不见企业文化中的问题？、不愿意承认问题？、说违心的话？。。。都有可能，但开大会时说了这样的话，反映了这个公司的文化问题很严重：不愿正视问题，进而解决问题，表现出言行的分裂。走进X企业，只要眼睛看得到的地方，都可以发现标语，在车间顶、在电梯、在走廊、在办公室内、食堂。。。，以为标语多了，就有品位了，就有文化了，奈 何X公司没有用“心”对待员工、从“心”开始，标语所承载的精神内涵也就根本进不来员工的心，更无所谓按标语来指引员工自己的行动，因此，标语也就成为装饰品。X公司不知道如何真正建立和培育企业文化的另一方面例子就是以为举办了一些文艺晚会、游园会就是企业文化建设了，这些活动是企业文化建设的一部分，但只是很小的一部分。标语停留在墙上，口号停留在嘴上，“关心”没有关到心上，是更深层次的言行分裂。 X公司派别非常多，而且各派别间斗得也很厉害。在有好的文化的企业，一些人因兴趣爱好性格等原因走到一块，形成一个小团体，但团体间是协作和良性的竞争关系，目的都是通过搞好工作让自己的团体上进，是“力争上游”；而X企业这样的公司，帮派之间完全是恶性的、相互拆台式的争斗。这个人群的分裂的产生是有其根源的，这里稍微进行一下分析：（1）公司成立之初，从全国各地各厂招到的人员，没有很好的整合在一起，本可以都作为建立者的第一批员工而自豪的，却因一些小的操作没能使这些人凝聚在一起，比如，来自某某公司的人就可以住在市区公司租的套房中、每天还有班车接送，其他人就只能在厂旁边（偏僻的地方）宿舍住，不同出身而待遇不同，为人群的分裂埋下巨大的隐患！（2）X公司在建立的短短10年间换了多任曼妮姐，这个多是超过5的多！每一任都带着一班自己的人马，而位子就那么多，新人进来、旧人腾位置，旧人作为自保加上天然形成的山头（前任带来的），帮派就又多了一个。如此，五六轮从最高层换下来，大家可以想象帮派会斗成什么样！（3）这个因素是有中国人在的地方就有的因素“三同”--同学、同乡、（以前的）同事，这些类型的人到了一个新公司后，天然就会聚集在一起，帮派斗争越激烈，这个联系纽带就会越紧密，反作用就会越大。 ‘团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。’我们习以为常的讲着团队，乃至管理团队，通过上面一些列事例，X企业的管理层根本不能叫团队，连团伙都算不上，因为团伙至少还是团结的，连团结都达不到的一群人，充其量只能算是散兵游勇。因此，不团结是X企业企业文化上的癌症病灶。4，不信任。
在X企业帮派林立、内斗严重的环境下，谈信任这个话题显得有些天真，因为X企业从母公司管理子公司的方式方法就极大的暴露了“怀疑一切”的肥沃土壤，为什么这么说呢，举个例子吧，公司内部开个会按“集体决策”机制讨论一些问题，会没开完、负责此版块的总字头的领导还没向母公司汇报，母公司已经知道了会议上那些人说了什么话，你根本就不知道那些人是眼线耳目，每个人唯恐说错依据话而战战兢兢；母公司的遥控方式是如此，各一级部门间，因帮派势力的犬牙交错，本不太大的企业规模里（本工800多，施工队3000多）一件屁大的事在10分钟内基本上全厂就都知道了，抛开保密这个概念，但企业内盛行的小广播、打小报告“文化”具有争宠、互坑、炫耀等负面本质。
花开两朵各表一枝，现在先表一下人多人少这枝：都说人少好干事，实际上X企业人一点都不少，而在于该少的多了--比如骂极厅有差不多20人，这20多人基本上无自己的客户群，接单主要还是靠中介（这是个悲哀，曾经接了单到处给其他厂造，沦落为靠中介才有单！）；不该少了的少了，比如现场定位测量部门，担杠挑大梁的操作人员3人！不该多的多了---干部多，800号本工，接近100号干部（主任助理以上）！包括带帽子的头本人在内，一个部门才3杆枪，歪？位置是薪酬福利的代名词，帽子多大决定里面装多少玛尼，这才是本质。回到人少好和干事，按我接触的大、中、小三类企业，发现人少时，在大家“一条心干革命”的前题下是“好干事”；但心不齐，就会导致都在叫人少了，“这么多活，我们有限的几条枪就是不睡觉也干不完啊！”。。。叫的多了、叫的凶、分管的总字头能话上事的，就补上人了，不叫或“小寡妇睡觉上面没人”的，叫了也没有用。因此，多和少是结构性的多和少，与表面数字无关，反正工资总额部门不承包，加多几个人也是公司发工资，本部门却可以每个人少干点活，多爽！。人少的小企业，信息的传递就越快，政治斗争也越直接，斗争的烈度也越可怕（可能是总字头直接整一个小干活的，这个事有实际例子，因涉及具体的人和事，不能举例）。快、直接的内斗，导致每个人“时时如履薄冰”，生怕自己不小心踩了那条毒蛇而被咬了还不知道蛇是谁！
企业文化-5
下面我将以“恩怨情仇”为内容，作为企业文化这个版块的结束，以后适当时间将一下我对成本控制的感受。
都说企业如军队，是“铁打的营盘流水的兵”，员工来来去去很正常，除非本身不过硬的企业才会担心员工离开。从企业文化的角度，员工离开不是问题，而员工离开后产生的影响才是问题。一个员工的离开，如一对夫妻的分手，分手后有三个结果：1，夫妻不成那就做朋友,2，老死不相往来,3，成为仇人。好的企业文化，至少不会做到让离开者成为仇人。而基本上每一个X企业的人，人离开了，却留在心里满满的全是仇恨。
从企业的角度，如果一个员工因这个那个原因离开，如果有更好的出路，对离开者会给予祝福，希望他在今后的职业生涯中有更好的前途，员工也会念着这份香火情，哪怕在离开后也会提供一点如好的建议、介绍一些客户或业务给公司，员工也是把企业当娘家人，那么这家企业在这方面是成功的；反之，如果留下的全是怨气的企业，则是失败的，影响也是长久而深远的。每个人都有同事或同学或相识，准备进入这家公司入职或开展业务的，稍微问一下离开者“某某，你曾经在这家公司干过，那么请介绍一下这家公司的情况和看法”，巴拉巴拉一堆全是负面的话，就把准备入职者、准备下订单者、准备供货者全给吓跑了或满怀戒心了，这些就是影响。毕竟地球很小，都成地球村了，而船舶圈更小，要了解稍微深一点的信息，还是要靠人与人的沟通，网上是搜不到的。
从员工的角度，一个人在离开后，别人今后对他的态度，是他曾经的为人处事的评分，越是处于高位的人越是如此。举个例子吧，某某曾经当个部门的头头，退休或离职后，曾经的下属或同事，如果是见到他都绕着走或见到人影就在心里吊他九宗十八代，就说明他曾经很不会做人，留下的人情少而仇恨多。。。
所以，无论公司还是个人，希望合作一把后，留下的都是情而不是恨，做有情义的企业和人。X企业，文化的失败，不能善待员工，在离开者的心中只能定位为“无情企”。
三，企业的人事管理
前面说了企业文化，大家觉得好遥远和缥缈。下面，我就聊一下人事这个敏感话题。同样，X企业仍是代号，万望各位看官不要对号入座。人是生产力中的第一要素，作为管人的部门，在企业中无疑是无比重要的。成语有“天灾人祸”，在企业管理中，如市场变幻等不可控因素，可以称为天灾；而对人的管理不行、进而具体的管理者管理无效，从而造成企业陷入困境，那就是人祸了。
人事管理-1：人与财
企业的成立、发展，不断的招聘人才、培养人才，这是一个大家熟知的“财散人聚”，但大家往往容易忽略的是：员工的离职和企业炒掉员工，也是要付出成本的，是“人散财散”。员工离职，企业付出的是对这个员工的培养成本；炒掉员工，企业还需要付出1年一个月的劳动法规定的补偿金。X公司在短短几年间换了5任一把手，按员工人数折算基本上全员换了三轮，这种从顶层到基层的人员更迭，也就意味着5次的聚人散财和散人散财。如果管人事的人非得说“我就是财多，你吹呀！”，那也就只能无语了。
人事管理-2：知与用
成语“知人善用”是对人是管理效果的很好的描述。X企业在这方面就显得武功低下，既不知人，又不善用。比如，企业总是以为外来的和尚会念经，每一轮从顶层到基层的人员更迭后，都是从社会招聘管理人员，（而新招进来的还不一定都是有料的）还堵死了从建厂就招进来、自己一直培养的、一直跟着公司的那批人，让他们看不到前途，“哀莫大与心死”，在2017年以前，既然没有一个是从本公司内通过上升通道提拔到哪怕是主任助理的，这对年轻人是多大的刺激！一直留在公司的就全是废柴？所以说X企业在这方面是“不知人”---对新引进这不能充分评估和考察；对厂里的老员工不会发现好苗子。知是用的基础，作不到善知人，则一定做不到用好人。
人事管理-3：强龙与地头蛇
在电视剧《亮剑》中有句话“一个军队的灵魂是由创立者奠定的”，结合到本贴的这个题目，X企业引进的几轮曼尼姐难道就一个强龙都没有？如果说没有，那就太违心了；既然有，最后的结局还是给干掉了，那么按事物的推理，就存在2种可能性：（1）强龙还是不够强，没压住地头蛇而被咬死了；（2），地头蛇太厉害，再强的强龙也给咬死了。按我反思的结果，第二种可能是比较真实的原因。
在这里面，一个企业如果意图通过引进一个新人来改变企业的常规惯性，而没有给这个新来着足够的支持和权力，新来者作为一个环境的闯入者，就会有2个必然结果：（1），闯入者首先考虑的必须是在这个新环境下生存下来，作为势单力薄的闯入者，要想生存，那么就必须先适应这个环境，等适应了这个环境，他也就被同化了；（2），如果闯入者是组队过来的，因其所担负的“改变环境”的使命，如果前期的节奏和力度的度没把握好，力度越大，原来的那帮人的对抗就越大，最后鸡飞狗跳，环境没改成，闯入者也在相互撕逼中不断的被降低评价，进而被母公司杀掉。因此，引进新高管时，这个领导和新高管一定要协调好（确定好步骤）并给予足够的支持力度，不然就会导致旧习惯、旧模式改的不彻底，新队伍又没能活下来。
人事管理-4：位子与票子
人和动物一样，都有“趋利避害”的本性，因此，在位子和票子这个问题上，“趋利”性也表现的非常明显，在国有企业和私人企业，雇员关注点也是不一样的.私人企业（特别是中小规模的企业）因位子没有多大影响力而员工只关注自己能拿多少票子，私企的位子重要性还体现在离职以后再进一家新企业的入职时，新企业会问“你是什么原因离开原企业的？；你在原企业是什么职位？管辖多少人？”，如果管辖的人少，新公司在考虑你曾经担任的职位这个因素就会很少，有时候一个小私企的副总管的人数比大企业的一个主管管的人还少，所以，都是“副总”，人多和人少也能部分反映这个“总”料的不同；国营企业，因为有一套薪酬制度在那，定职定岗后才是确定薪酬，因此，位子出来权力以外是福利和待遇的代名词，员工关心的是“有没有前途”，也就是能否“上位”为主要成份。
X企业在给员工定薪和定职这一块，操作非常的混乱：
（1）定职时“任人唯亲”。我发现一个特点，公司几轮的更迭，基本上“人、财、物”这三个核心要害部门的带帽子的人都活下来了，为什么？他们在母公司有关系（亲戚？）；而且，这三块，在外行人看来，需要的专业知识要求比较低，会搞事就行；这三块也是相对轻松和油水多的领域。你想一想，核心部门把控在非专业或专业水平不够高的人手里，结局会怎么样。而“生、技、保（保障和支援）”这些板块，专业性要求高，非得通过实实在在的工作业绩才能得到好的评价的部门，就会成为每次更迭的部门。一个人水平的高低，他管理下的部门的业绩可以直观的表现出来。
（2）定薪时“唯亲高薪”。X企业有这样一种情况，某领导的亲戚入职，如果人力定的薪让这个领导不高兴或某领导认为不够高，就直接冲到人力去一通闹腾，直到比正常标准高几级为止。而无任何关系的人，就会被人力按正常定级标准苛刻的往下压。在本就工资水平同比本区域为“洼地”的X企业，一个没有任何关系的职员，入职时定薪低了，一步低，就步步低，因该企业的考核和晋升机制不完善，完全不可能通过员工个人的努力来将薪酬差距缩短，反而是越拉越大，对入职时薪级低（不合理）的一批人，打击不可谓不大，失望和怨气可想而知！人事管理-5：走和留 在一家企业中，工作一段时间后，在走和留的方面，会出现3种情况。1，员工因为有更好的前途（出路）而主动离职走“走”；2，员工在原公司内活的不开心而主动离职的“走”；3，企业裁员或企业认为某员工不胜任而被迫的“走”。 有如下2个鲜明的特点。 与走相对应，就有留。企业既然是“铁打的营盘”，营盘在，肯定就有人（员工在），也就是肯定有一部分员工选择留在企业，因此，“留“”应分成2方面，1，某员工提出辞职的意向，企业进行挽留，这是“留”的一方面；2，员工对企业有认同度，认为为企业是自己安身立命、建功立业的地方，这是主动“留”，也是高端的“留”。或，某员工处于“混”的状态，自己没有过人的能耐，也没有好的出路，企业又没有辞退他的问题，这是被动的“留”，也是低端的“留”。 人才为什么要“走”，按管理理论，无非2点：1，钱给少了---位子给的不够高或没有给位子；工资薪酬低---同比本地区其他同行业企业，低了；同比本公司内，相似能力或付出的同事低了，出现了“不患贫而患不均”，认为自己付出多而拿得少的“低”；前面讲过的“起步就定薪定低了”，绩效考核体系不完善，工资永远提不上去、与有关系的人差距越拉越大，这是令人绝望的“低”。2，活动不开心---被不公平的对待了；得不到认可了；感到无前途。这三个“不开心”，是最容易令一个人坚定“走”的决心的原因，因为“哀莫过于心死”，心走了，人也就难留了。 在面对有料的员工方面，搞人事的千万要注意，不要到了员工提出离职的时候才来挽留，那时候基本上留不住。一个人才要离开，决心不是一天下的，也是经历了：感觉不值得留，反复思考是否真正要走，下定决心要走，这3个过程。同时，在日常工作中的言行，也是有蛛丝马迹可循。因此，留人，对于所在部门的管理者来说，在于能否将工作做到“润物细无声”，关心员工，观察员工，在部门内是小环境；对于人力来说，或者厂的管理层来说，要注意营造和培育真正“尊重人才，重视人才，不埋没人才”，在厂里面，是大环境。 X企业，员工主动走的占多数，而且都是人才。他们为什么要走，因为他们：能够走---有才，出去以后可以活下来；想走了---下了离开的决心。因薪酬体系操作不规范，越来越多的不称职的员工或干部留下来了，在全员工的比例越来越高，就出现了经济学中的术语“劣币驱逐了良币”，而这恰好是X企业的大弊端之一。 人事管理-6：明与智 ‘明智”，可拆为明--聪明，智--智慧。对于一个人，在反省自己，学习他人方面，有成语“自知之明，知人之智”；对于一个企业，能否深刻认识公司的长处和短板，需要企业的带头人是否聪明，也就是企业是否聪明；而企业能否从其他公司的管理方法种借鉴出适合本公司的管理、能否有效的识别出本公司内的人才，这得靠智慧。X公司恰好是这2方面都不足的，既无智又无慧,这恰好是反复招人换人（管理层）的根源！ 一个人和一个企业，能够成为能人、能企，能够成事，表面是“三知”，本质是对能力和资源的运用。“三知”为：我知道--我知道如何处理，我掌握这个事情的处理能力，自己就把这个事情做了，是对自己能力的运用；我知道谁知道---这个事我没这个能力搞定，我却知道公司内谁有这方面的能力，然后调配资源做成它，这个知道需要具有资源调配权力的人才能应用；我知道在哪里可以找到谁知道---公司内部没有这方面的资源和能人，却知道可以在哪里找到，因此，以公司的名义出面找到资源或能人，当然这个出面的人必须得是公司的头面人物，并花出成本（越是难的问题、偏门的问题，如船舶振动），所需花费的成本越大。这个知道，需要高管很知道。 对于一个员工来说，如果不好彩，入职了如X公司这样“无识人之智”的企业，那么在离开前务必做到好好的增强自己的武功，如果你感觉到“怀才不遇”了，其实你已经动了离开的念头了，所以，我们必须“怀才”，千万别老是感到“不遇”，老是有这个感受，太憋屈，毕竟善于发现千里马的伯乐可不常有，你遇到了，也就代表你遇到了贵人。一个搞技术的人，能遇到这么一个“赏识我，给我舞台施展能耐的”人，夫复何求？ 人事管理-7：企业要有底气 面对变幻莫测的市场竞争，一家企业要有底气（竞争力）才能生存；同样，在来来去去的人员流动中，企业也要有底气。有底气的企业会挽留人才，但也不怕人才离开，这就是底气。比如，某大船厂，总经理曾放话出来“我们不怕人离开，离开10个，我从211的大学招100个回来，假如最后只有20个留下来并成长了，我们的人才队伍也是继续扩大的”，这是这家企业底气的很好体现。那么，这家企业为什么会有这个底气？因为企业建立了完善的培训体系，各部门、各专业均有全面的培训资料（手册）、作业指导书、建立了自己的厂标、对于项目主办以上强制性的要求进行,正是有这个培训体系，加上保留有完整的（包含了所有公司内定义为人才库）的老师，就可以快速的培养起一批人才，达到每个人才均有备份，不会出现走了一个人，公司就缺少了由这个人具有从而公司具有的能力。（通常，我们说某公司具有某方面的能力，其实往往是这家公司内有人具有这个能力，如果这个人离开了或退休了，这家公司也就没有了这个能力，这种事例在国内很常见）。 人没有能耐，就没有底气，会陷入“能力恐慌”，对于公司来说样如此，因此，我真诚希望能够善待人才。以上罗里吧嗦的列举的事例，很好的说明了X公司不会善待人才，不仅没有留住人才，还深刻的伤了人“心”（深刻，就是在心里深深的刻上一刀，N刀）。 关于人事，还有好多话想说，恐忧多说无用，按鲁迅“我向来不忌以最大的恶意来揣测人心”，如结果为“我心本向明月，奈何明月照沟渠”，就不好了，因此就此作为这节的结束。 四，企业的经营
对于员工来说，讲一个企业的人事，太无奈，因为个体总是“被人事”，如果没有达到“在公司内发展是事业”的认知---归属感，也就只是停留在“劳动力出卖者”的层次上，是“学的圣贤书，货与帝王家”。下面，来点稍微猛一点的，讲一下经营。 经营-1：战略 关于哲学，个人的在终极问题是“我是谁？我从哪里来？我将到哪里去？”。与之相对应，一个企业的终极问题是“我的产平是什么？我的客户是谁？我的产品如何不断满足客户的需要？”，这其实也是企业战略要研究的问题的一部分。 企业战略的顶层把握之一，个人的看法无疑应以企业扩张的“度”为重中之重。国内有太多的因船厂过渡扩张而倒闭的实际事例，也很好的说明了“步子迈大了会扯着蛋的”。而关于企业的扩张，一定绕不开企业的资产负债率和银行贷款这2个话题，下面我稍微说一下。 企业的债务除于企业的总资产得到的百分比就是资产负债率。一家企业，如果资产负债率过高，处于企业挣来的利润还不够还银行的利息的时候，一方面银行通过评估不会轻易再借钱给公司，另一方面还利息压力不断增加，流动资金逐渐枯竭，企业因资金链断裂而倒闭； 对每个人来说，我们追求“多做雪中送碳的事，适当做锦上添花的事”；而银行从资金安全的角度，一定总是做着“不可能做雪中送碳，全做着锦上添花”，一家企业如果资产负债率高，银行在贷款评估环节就将企业的借款申请给否掉了，因此，是“你需要钱的时候不借给你”，甚至追着你要求还贷款，那就是“雪上加霜”。而企业生意红火时，银行是追着企业，希望企业能从自己这边贷款，是“你不要钱的时候，追着给你送钱”。 结合X企业，粗略估计资产负债率为95%，基本上可以抵押的固定资产都已经压给银行了，因此，在债务高企的时候，基本上从银行借不到款；而银行开出来的口子是“请将X期到期的旧款还了，然后再讨论借新款的问题”，那么X企业是怎么做的呢？从B银行借出到期贷款的本金+利息，再还给A银行，前面说过公司的利润比利息还少，就导致了资金链逐渐往缩水方面推进，往断裂方面发展，叫“负循环”。这是X公司的现状。 那么是什么原因导致X企业资产负债率那么高的呢？追朔企业的历史，在公司以大部分自有资金+少量贷款（低负债率）建成投产1-2年后（有一个船台），看到海洋工程辅助船那么红火，预测接下来还会红火5-6年，就从银行借了10几亿搞了个船坞，而船坞建好了，船市已经下滑的很厉害了，就此走上下坡路。因此，企业对市场预判的战略性眼光的准确与否，就会导致企业是否扩大产能（扩张）的战略决策对与错，也就决定企业一段时间后的生死存亡，所以企业的发展战略最重要。 经营-2：企业的生命力 企业成立后，能否在激烈的市场竞争中活下来，活的好不好，这就是涉及了企业的生命力。企业的生命力由很多要素构成，如企业管理团队的精气神、
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发表于 2018-6-30 13:36
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