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胡乱转贴---国有企业人才流失原因及对策

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发表于 2009-4-14 21:08 | 显示全部楼层 |阅读模式 来自: 中国福建宁德
进入新世纪,以高科技为龙头的新经济日新月异,知识经济的到来和世界经济一体化的日趋发展,使企业最短缺、最重要的资源不再是资金,而是高水平的人才。鉴于此,各个国家、各个企业间最关键、又最常见,最公开、又最隐秘的竞争就是对人才的争夺。而这场人才争夺战的硝烟早已燃及我国。近几年间,全球几乎所有知名的世界级大企业,如微软、英特尔、IBM、惠普、宝洁、摩托罗拉、诺基亚……竞相在北京开设了争夺中国本土人才的研究院所。在广州,近百家跨国公司占据了羊城的一角;在北京,曾经宣称“要吸引100名顶尖中国科学家”的微软中国研究院已经提升为亚洲研究院;而摩托罗拉更是增加100亿投资广揽人才。随着中国“入世”,跨国企业将随之大量涌入,预示着我国企业面对的将是史无前例的激烈的人才竞争战。
  相比之下,在激烈的市场竞争中我国的国有企业劳动用工制度仍处在由政府控制的完全不自由的计划经济体制向自由的以市场调节的市场经济体制过渡阶段。在两种用工制度的影响下,国有企业员工的劳动行为还处于一种进退维谷徘徊观望的态势。许多员工流出意愿强,但实际未流出。一些员工一脚踏在国有企业另一只脚却迈向市场部门,呈现在职失业和从事第二职业的特殊的劳动力隐性流出态势。国有企业出现“该进的进不来”、“该留的留不住”、“该分流的流不出”等特殊现象,从而使国有企业出现显性流出和隐性流出两种人才流失状态。据中国社会调查事务所调查显示,在过去的五年里,被调查的企业共引入各类科技人才7831人,而流出的各类科技人才达5521人,流出引入比为71%。其中,北京、上海、广州三市由于外企、合资企业及有实力的集体、私营企业较多,国有企业人才流失现象更为严重,流出引入比达到89%。整个调查,流出引入比超过100%的企业占18.7%,超过50%不足100%的企业占42.5%。而单对2001年北京工业系统150家大中型国有企业的调查中发现,1982年以后引进的大学以上学历人员流失率就高达64%。可见,从整体上看国有企业人才流失现象普遍而且严重。而从个案分析中我们更能看出人才流失的坚决性。2001年武钢先后六位博士辞职,另有一名被送到美国学习的技术人员,归来后为离开武钢不惜赔偿27万元培养费;东方通信股份有限公司流出人员占到总人数的10%;山海关船厂两年内已有20多人辞职,其中包括5名营销骨干,市场严重受损。孙昌基也深深感觉到中国银行人才流失的威胁,他透露说:“中国银行近3年来辞职的职工多达4403人,其中62.4%的优秀人才被外资银行和其他金融机构挖走。”而中国人民银行的一项统计则表明,从1999年到2000年,四大国有商业银行有4.13万人辞职,其中绝大部分流向外资银行和其他金融机构。可以看到,到目前为止国有企业是这场人才争夺战中最大的失败者。
  可以说,国有企业人才隐性流失是员工劳动行为的一种非正常形态,它的流出形式一般主要表现为主动在职失业和从事第二职业。但是人才的隐性流出却是国有企业人才个人面对二元体制的博弈选择。主动在职失业是指员工个人在保持在职的条件对事业的不太在意的一种情况。这部分主动在职失业人员在积极从事着第二职业,如果没有制度壁垒而且劳动力市场健全或准健全,他们就会主动流出。作为人才隐性流出无法统计具体数字,但是正式以这种方式一方面使他们保持了“在职”,另一方面又在市场部门保持“就业”,分散风险,追求着自身收益的最大化。
  一、国有企业人才流失的原因分析
  (一)人才流失的理论基础。从人才流失的理论模式讨论人才流失综合决定性原因将有利于指导我们分析和诊断其所在组织的人才流失问题。本文较为赞同用扩展的莫布雷模型将人才流出的多重变量结合起来,构造出较为全面和完整的关于人才流失的理论基础。
  企业人才打算辞职继而从企业真正流出,主要由四个基本因素决定的:
  1、工作满意度。工作满意是指人才在比较了现有工作的综合价值及对可能获得的工作进行综合价值评价后,对现有工作的积极定位。当人才认为工作能提供自己所看重的价值时,员工对工作的满意度就会增强;反之,满意度就会下降。对于工作满意度可以从下面几方面理解:(1)个人价值观。即个体对同一工作环境及状况所作的价值评价各不相同。这就要在认同个人价值观的差异基础上设置灵活有效的甄选、安置和报酬体系等。(2)认知。人才通过感知,根据自身的价值趋向对所感知的事情进行思考,这样的事件点的汇集构成人才工作满足的程度。因而注重了解和掌握人才的认知情况和价值观,并积极与员工沟通将有利于提高工作满意度。(3)个人价值观的多元性。工作满足是有一系列在工作中能获得的与自身认为重要的多种价值趋向相吻合的良好心态所构成的。只重视某一方面的价值观趋向,结果是会令人失望的。另外也给我们启示,当对某一方面价值不能满足时可以通过增加其他方面的收益来进行补偿。
  2、对企业内部其他职位收益的预期。人才对现有的工作不满意,仍可能不会出现流出的现象。他可能会考虑将来不会总做现在的工作,升迁到一个自己满意的角色。对将来工作满足与收益的预期主要考虑下面几项因素:预期现在工作会发生变化;预期有内部流动的可能性;预期会有提升的机会;预期企业管理制度、工作条件会发生变化;预期通过与其他员工交换工作岗位,或由于他人的流出而得到晋升的机会。接受管理训练的员工,接受入伍训练的新兵,年轻的有才华的低级职员等,由于他们对自身将来在企业中的角色具有良好的预期,即使对目前的工作状况不满意也不会辞职。因而,一方面,人才对现在工作不满但有可能因为对未来在企业中事业的发展有良好的预期而不会辞职;另一方面,人才也可能现在工作很满意但对其在企业中的未来角色预期悲观而作出辞职的决策。从而,在做人才流失分析时,既要考虑人才对现实的满意度,也要考虑人才对将来工作角色的预期情况。
  3、对企业外其他工作角色收益的预期。这一变量试图扑捉这样的信息,即对现在工作不满意或对企业内部流动的期望不高的员工,也许会由于对自身在外部寻找有吸引力工作的期望不高而不做辞职选择;相反,对现有工作感到满意或对企业内部流动或变换职位持积极态度的员工,也许会由于在外部能找到更具有吸引力的工作而辞职。这一变量启示我们,应从人才流失的视角详细比较和分析本行业或同一劳动力市场上人才工资待遇和员工利益情况,还有人才工作的收获、工作条件及人才在外部获得工作的机会等。
  4、个人非工作价值观及非工作角色。人才能否将对现有工作的评判及对未来工作的估计转化为流出打算或行动,取决于人才的这些预期与许多非工作收益或工作外角色因素是相互促进,还是相互冲突的。对那些认为自身主要的生活价值与工作联系不大的个体来说,其工作选择及流出选择并不太依赖上述三种与工作密切相关的变量。而那些把工作作为人生的重要价值的个体,其工作或流出选择就与上述三种变量密切相关。对于大多数个体,作出流出选择时不仅要考虑与工作相关的因素,同时也要考虑与工作无关的因素。比如家庭、生活方式及地理偏好、宗教信仰、文化、利他主义等。轮班制,旅行的要求,配偶工作的解决,固定或非固定工时制度,以及对缺勤的规定等,通常作为企业制度、工作条件等影响着个体非工作价值获得或担当非工作角色要求。
  (二)国有企业人才高流失率形成过程中的不可控因素
  1、知识陈旧周期缩短。随着社会和科技的发展,知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识,这使他们不得不担忧自己拥有的知识老化,而被社会淘汰。为适应瞬息万变的知识经济的要求,追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求,他们不再和企业荣辱与共,保全自己的职业生涯才是他们的首选。
  2、企业寿命在加速缩短。在过去,一个人在单位一呆就是几十年,因为国有企业是个人终生的依赖,生病,住房,下一代接班都可以靠一个单位解决。而现在随着全球经济一体化趋势的发展,企业寿命越来越短,被市场更新时间越来越快。我们知道的全球500强企业平均寿命只有40年,北京中关村的企业一般寿命大约只有4年。从19世纪末道琼斯指数挂牌到今天,也只有一个GE还在。企业寿命的缩短,使员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度。他会想到以更好的方式来保全自己的职业生涯,而不是说你没有钱给我发了,我还守在你这里。随着市场经济的发展,许多包括国有企业在内的企业的寿命的缩短,成为加剧人才流动的主要原因。
  3、税法对员工工资的双重征税。税法中规定在未实行工效挂钩的国有企业中实施计税工资。“计税工资”是指财政部门对企业员工人均工资水平超过一定限额部分,视同应纳税企业所得税的纳税所得额,征收33%的所得税。据地方劳动部门和企业普遍反映,计税工资已成为制约企业自主决定工资总额的主要障碍。以北京市为例,1999年北京市平均工资为13788元,按照计税工资标准应扣税1379元,这对企业是一个不小的负担。尤其是目前,我国已经对个人征收个人所得税,再对企业实行计税工资,实质上就是对这类企业的职工收入进行双重征税。在这种制度的制约下,可以推测企业有两种可能的行为发生:一是员工薪酬不足。目前来讲薪酬仍是员工选择企业的最主要因素,薪酬过低必然导致员工另谋出路。二是扭曲工资正常发放的渠道。为留住人才,调动员工积极性,企业则会想方设法的增加员工福利以弥补工资不足。加上现有管理不规范,财务管理混乱,使工资收入持续快速增长,企业政策的不配套使企业“腐败”、人心不稳、人才追求规范化薪酬而“逃离”国有企业。
  4、国有企业所有者缺位。国有企业董事长不能真正代表国家管理国有资产,上级主管部门或资产管理部门把他们派到企业,但同时又没有建立一个制度激励他们为人力资本保值增值多做贡献。所以,在实际管理中,他们不能“想保值增值所想,急保值增值所急”。对人才这种企业重要的无形资产不加重视,使得不少人才另谋高就。
  5、非国有企业对人才的强大诱惑。外资、合资企业和私营企业的发展给予了人才更多的选择机会,使人才有了更多的比较,在比较中寻找个人利益最优决策。另外,一些人才形成“跳槽”惯性,崇尚流动,看到非国有企业提供的比国有企业更优厚的可见收入,形成对非国有企业的“光环效应”。
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 楼主| 发表于 2009-4-14 21:09 | 显示全部楼层 来自: 中国福建宁德
(三)落后的人力资源管理制度是造成人才高流失率的主要原因。尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口号,但企业的人力资源部门的活动仍限于工作调动,而非开发员工的智力资源;仅限于事务性工作而缺乏战略性管理;只注重人才的可用性,而忽视人才的发展性。换句话说,国有企业不是稀缺人才,而是缺少发现人才的眼睛,缺乏以人为本的观念,许多国有企业的老总则频频表示要加强企业文化,进行凝聚力建设,但人力资源管理仍是一句流于形式的口号。
  1、经济收入仍无“质”的改变。薪酬并非不重要,一份与自己的贡献相称的报酬并使自己能够分享到自己创造的财富的需求仍是人才选择工作的重要考虑因素。而由于国有企业分配主体地位尚未得以根本确立,使企业不能自主决定工资总额及其增长,国有企业工资水平严重背离市场水平。并且,企业内部分配的平均主义问题严重,分配制度改革虽然操作了十多年,但是步子太慢,收入差距始终没有拉开。例如:大多数国有企业的技术、管理人员的工资收入和本企业一般员工的工资收入差距很小;工资高低与受教育程度没有直接关系;不仅工资平均,而且股权、工资外收入也大都是平均分配。这就造成了人才和其他人一样,人才的价值、使用价值在“价格”上无法体现,这个尺度不解决,国有企业人才问题始终不会改观。
  2、人才惧怕人力资本缩水。人才流出不仅因为外在薪酬,比如工资、职务和年假,更看重内在薪酬,如个人的成就感和满足感,丰富的工作内容和乐趣,个人成长的机遇和挑战,能力的提升等等。而在许多国有企业中,工作知识需求不高,工作缺乏挑战性,个人能力不断退化而非进化。当人才看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大和对自己职业发展的担忧时,自然会有人才流出的意愿或行动。
  3、重用庸才,忽视人才。前面提到,企业冗员数目与职工辞职意向是正相关的。由于企业制度不规范,所有者“虚位”带来的不以企业效益最大化为目标,企业内充斥着许多效率低下的员工,甚至他们还被置于重要的岗位上。这使得高效率的人才感到十分不公。低效率员工的低效劳动导致人均效率减少,而这种低效率要由全体员工承担,因而人才工作情绪受到严重影响。在这种情况下,人才为了追求利益的最大化,只好选择离开企业。
  4、人力资源职能的不完善,流程的不科学。人力资源管理者没有掌握例如岗位分析、人员招聘、业绩考评、人员培训等人力资源管理技巧。企业人才的招聘和选拔没有完整的标准和工作流程,还是停留在传统的人事档案管理水平上。利用人才和留住人才还只是停留在传统的物质激励的方法上。对员工的流失也没有建立人才流动档案,对人才流失的原因进行有效分析,这就使得企业缺乏留住人才的人力资源管理制度。
  5、企业对人才流失态度冷漠。某企业的老板曾亲自开车接另外一个企业员工喝茶,并诚挚地邀请他加盟其公司,但事实上他并不愿意离开自己奋斗了那么多年的企业。他说他对自己的企业是有感情的,但企业却对他没有什么感情,甚至他很伤心地说:“只要我们的老板亲自对我说一句‘你留下吧’,我应该不会去得那么从容。”很多人在企业里干了几年都没有与自己的老板聊上半句话,谋得见一次面,当交上辞职报告时老板连名字都不知道。很多人离开企业并不觉得快活了,而是心凉了。因而企业把好最后一关留住人才也是非常重要的。
  6、人际关系复杂,内耗十分严重。国有企业中存在着一套对立的人事系统,历史的原因形成了组织中姻亲、血亲、同学、战友、同乡、老下属、老同事、老领导、老邻居等错综复杂的人际关系,使在正常工作之余还要拿出很大部分精力来平衡各方面的关系,而一些为了工作、原则而疏于关系的人才不免会遇到一些冷遇和受排挤的情况,这种组织内部的内耗也使企业中游离出各种意见和价值观发散的现状,从而个人目标和企业目标不一致,不能充分发挥出人才的能力,使人才产生离去的想法。
  二、国有企业留住人才的对策分析
  (一)用制度留人。过去,日本的一些大企业长期实行“终身雇用制”,以保住熟练工人不外流。“终身雇佣制”具有消除员工就业风险的长处,从而对保证员工队伍的稳定,促进员工技能的提高都能起到积极作用。但是,最近日本企业开始解雇工人,如日本电信电话公司从1996年到2000年裁员5万到20万;新日铁也宣布大量削减人员;三菱、本田、日产等汽车公司有过剩员工16万,汽车行业将减员20%。随着市场的多变和对人才争夺的日益激烈,短期雇用制度不仅更显灵活性,还可以节省一些津贴、退休金等劳动成本,以致有人认为工作的安全感已经过时了。
  然而,不解雇又成为一种新的趋势。在美国“100家最佳公司”中有1/3的公司在悄悄地告诉员工:雇用是永久的。有许多企业正式采用可没有解雇的政策。部分企业与正式职工签订了“3年内不临时解雇”的用工合同,并将整个就业人数的10%用合同工与计划工等非正式职工顶替,作为保证合同的“安全阀”。
  我国万向集团将长、短期用工制度兼用,既不搞全员固定工制,也不搞全员合同制,而是将员工分为试用合同工、合同工与固定工,并将每种员工的比例设置为40%、35%和25%。试用合同工和合同工的合同期各为3年和5年。每级员工如果在合同期达到企业要求,就可以升级,反之则要降级。这种三级用工制度使员工能上能下、能进能出,既调动了员工上进的动力,又稳定了一批核心员工。
  (二)职业发展留人。一些发达国家的大公司非常注重指导员工的职业生涯设计,将企业战略目标和个人目标相结合,使人才充分感受到自己的价值所在,企业与员工共同努力,促进其个人计划的实现。这将大大提高一些优秀员工对企业的忠诚度。他们感到这里个人职业发展前途可观,有奔头,就会安心于本企业工作,并努力发挥最大工作潜能。美国微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的企业。企业的人力资源部制定有“职业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入企业开始,一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验,使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数,目标明确。日本日东电工株式会社则实行一般职称系列、综合职称系列、职称体系并行不悖的三线型人事管理制度。新进企业的员工多归入一般职称系列,实行年功制;当升至一般职称系列的最高级别之后,可转入职称晋升较快的综合职称系列,实行功绩制;当升至综合职称系列的最高级别之后,可转入职称体系。与此同时,还实行“三工”管理制,将员工分为“一般员工”、“责任员工”、“上级员工”三类,其待遇与上面三个系列相对应。这使得不少员工感到个人的职业发展前景乐观,而不轻易离开。
  (三)内部选才留人。立足于从企业内部选拔培养企业骨干能够稳住优秀的年轻人才。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩,有利于鼓舞士气,提高员工的工作热情,也有利于用人的准确性、可靠性,成为绝大多数最受推崇的企业留住人才的法宝。
  零售业巨子沃尔玛集团,10年来一直耕耘着国际市场,员工人数也增加到110万。企业的用人原则由原来“获得、留住、成长”,转变为“留住、成长、获得”。这个变化不是简单的位置调换,而是企业更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才的用人方针的变化。对年青的新员工,企业都专门指派老员工做“导师”,并每30天给新员工的进步打一次分,关怀、鼓励、帮助新员工尽快进步。对表现出领导潜力的新员工就会被送到总公司培训,这些未来的经理会在沃尔玛的各个分公司轮流工作,以让他们面对更多的挑战,达到锻炼成长的目的。
  通用电气公司向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。总经理杰克·韦尔齐强调,通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家,通用电气拥有的是知识界的精英,年青人在这里可以获得很多选拔任用的机会,根本不会论资排辈地等待。通过内部选拔和特定培训,通用电气有许多30岁刚出头的经理人活跃在世界各地。
  (四)薪酬待遇留人。物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力,也是所有企业留住人才的必要手段。素质越高、越稀缺的人才,应获得更多的工作选择机会,也应获得更高的报酬,薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值,是人们充分发挥工作能力的物质动力。据资料显示,全球排名前500名的企业中,至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。美国硅谷的企业也普遍采取了这种制度。到1999年底,全美企业用作认股权配额的总股值已由1985年的590亿美元猛增到1万亿美元。
  (五)工作环境留人。优秀的人才所要求的不只是加入到公司,他们要的是在他们的位置上有创新的机会,要的是能全身心投入工作的环境。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围,形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境,已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住人才的。首先,微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软,扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人的夙愿。其次,微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向,而不是事必躬亲,每一个主管都要“为企业寻找到比自己更优秀的人”。因此,领导对下属的工作是“引导”,而不是“控制”。最后,微软倡导的是“鼓励冒险”的文化。科技开发与创新必然要冒风险,为了创新,微软鼓励冒险。在经费上,只要你向企业负责任地解释清楚这笔支出的必要性,企业从不设投资的上限。对于失败,只要勇于承认,换一个方向继续开发,不会遭到什么非议。正是这样良好的工作环境,才使一大批创新型人才期望在微软长期工作下去。
  (六)培训投入留人。企业看重人才的一个重要表现就是重现对人才的培训投入。通过培训,企业不仅提高了员工素质,还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展,从而产生对企业的归属感。近年来,越来越多的年青人,在选择招聘单位时,首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁。企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工,培训对企业才有意义,也只有重视培训投入,才能留得住核心员工。摩托罗拉是80年代第一家超过日本的美国电子公司。公司领导层相信,是公司庞大的培训计划产生了显著经济效果。15年前,总裁加尔文建立了公司培训中心,从减少生产差错开始将培训深深扎根企业。公司每年将相当于工资总额的4%用于培训;1999年公司用2亿美元为其14万多员工的每一位提供至少40小时培训;公司在全球14个地点开课,员工可以从600门课程中进行选修。专家们认为培训投资已成为摩托罗拉决定性的优势。
  (七)企业文化留人。那些优秀的、与企业文化相近的人才会留在企业,理念不同的人则会选择离开企业。这种由企业文化产生的亲和力像磁石一样吸引着员工,使认同共同观念的人凝聚在一起,产生巨大的战斗力。邯郸钢铁集团公司坚持以精神文化建设为核心,形成了“四讲”(将大局、将团结、讲民主、将贡献),“三重”(重改革、重科学、重效益),“三创”(创业绩、创新路、创一流)的邯钢精神;形成了艰苦奋斗、务实创新的厂风。正是在精神激励下,2.8万名邯钢员工提出合理化建议76000多条,创经济价值10亿元以上,涌现出了一大批爱厂如家的员工典型。邯钢全心全意依靠员工办企业,通过生产经营、日常管理,以及丰富多彩、健康向上的文化活动,逐步引导员工树立和形成了一种积极向上的人生观、价值观、道德准则,从而造就了一支觉悟高、素质高、能打善战的员工队伍。
  (八)淘汰庸才留人。“庸才流不出,人才进不来”。在改革中,一些企业通过淘汰庸才稳住了真正的人才。宁波三星集团有员工8500名,为了保持企业竞争力,企业实行了人事“流进来”;另一方面通过实行竞争性用工制度,促使不称职人员“流出去”。为使“流出去”有效进行,三星制定了一系列激励、淘汰方案及实施细则,以“要用的人一个都不能少、不要用的人一个都嫌多”为指导思想,以本职工作、责任心、廉政建设、基本技能四个方面作为考核标准,对员工进行量值化、依据化的综合评审,并据此进行员工的优胜劣汰。三星集团的“双向流动”不仅没有产生人才流失,反而吸引了各类人才纷至沓来,使企业人才结构进一步得到优化,从而保证了企业的勃勃生机
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发表于 2009-4-14 22:11 | 显示全部楼层 来自: 中国浙江舟山

回复 2楼 膜拜D神 的帖子

恩,大家毕业的时候一心想往大厂去,干了几年就走了。想当年我毕业时签的江南,但他合同只签一年,沪东还有外高桥的签3年,我就问那招聘的为什么只签一年,她说:我知道你们在江南肯定呆一年就走了,签一年大家都方便。所以我干脆给她更方便的,报道的时候根本没去,不niao他。
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发表于 2009-4-14 22:16 | 显示全部楼层 来自: 中国湖北武汉

回复 3楼 fuhuiwork 的帖子

你真是厉害!
佩服佩服!
想问问您,不去报道还要交违约金吗,你找的新工作不需要他们寄回来的违约函吗?
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发表于 2009-4-14 22:22 | 显示全部楼层 来自: 中国江苏泰州
好文章啊,应当给那个我流出来的国有企业的老总好好看看!真的!
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发表于 2009-4-16 22:03 | 显示全部楼层 来自: 中国浙江舟山

回复 4楼 我是版主 的帖子

不用,就业协议上是有那么一条,要3000的违约金。但她没问我要,一方面我不怕,因为违约金不用自己交;另一方面说明江南管理太差,白纸黑字的东西不当回事,罢了罢了,强烈建议江南buqu,要去就去外高桥!
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发表于 2009-4-16 23:04 | 显示全部楼层 来自: 中国上海
这就是妖魔化国企的文章,首先就站在了所谓私营企业管理先进的立场上。其实就造船而言,私营企业的管理也就是那么回事,但是他们却没有国有大厂的技术和文化积淀。我也在江南干过,跟我签的合同是三年,一年之内就成为了一系列船的专业主办,我感觉发展空间还是很广阔的。很多人对江南厂的管理多有诟病,但是以我切身的经历(我的经历比较复杂,国企事业单位外企都呆过)而言,江南厂是一个人情味浓厚的地方,充满了从历史中传承而来的朴素的情谊,让人有归属感。我也最初也去外高桥实习过,在那里我感受不到这种氛围,好像随时都会有人喝止你,提防你,走进大楼走进食堂的时候都是这样,这可能就是从日韩学来的管理经验吧。
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发表于 2009-4-17 08:29 | 显示全部楼层 来自: 中国浙江舟山
LZ发的文章不错嘛,值得学习下
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发表于 2009-4-17 08:31 | 显示全部楼层 来自: 中国黑龙江哈尔滨
缺少对知识的尊重 多了对权力的谄媚
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发表于 2009-4-17 08:37 | 显示全部楼层 来自: 中国辽宁大连
留人方式很多,对他们都没用,又不是他们家的企业
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发表于 2009-4-17 08:39 | 显示全部楼层 来自: 中国江苏南通
回复三楼  佩服你
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发表于 2009-4-18 22:32 | 显示全部楼层 来自: 中国上海
同上
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