对船企管理的思考

目标是完成使命与组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断更新的一张“列车时刻表”，是组织争取达到一种未来状态开展各项工作的依据与动力。先有目标才能明确使命方向，划定工作范围，所以企业的使命和任务必须转化为目标。管理者要通过目标勾勒企业持续健康发展的美好愿景与路线，通过目标对业务与下属进行管理，通过企业文化使广大员工将个人发展的目标与组织目标不断靠拢，形成共同目标。目标管理的过程是指当最高层管理者确定了组织目标后，对其进行逐级分解，转变成各个部门直至个人的子目标，管理者根据子目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。做好目标管理，需要建立一套科学、系统的管理体系。

人是生产力的第一要素。人原本是目标分散的个体，将其有效凝聚起来，形成合力，需要科学运用人力资源管理技术，实现对人的改造。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，还要考虑员工个人发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展，通过追求这种“双赢”，逐步建立人对组织的认同感、归属感，有效调动人的积极性、创造性。

1.预测与规划。企业用什么样的人、建什么样的队伍、如何激励与约束等等问题，都要通过有效结合本企业当前和未来发展战略，按系统性、适应性、协调性、科学性的原则去规划。企业应建立总体的人力资源发展规划，分阶段制定短、中、长期发展规划和年度计划。设计、生产、管理等专业队伍应做好专项人力资源预测与规划。要在选人用人的“量”和“质”上建立标准，在“进”与“出”、“上”与“下”上定好规则，做到立足长远、服务当下、有章可循、系统规范。

2.人才的绩效考评与激励。绩效考评和激励决定着企业鼓励什么、弘扬什么、打击什么、抵制什么，体现是非观、善恶观、荣辱观，是企业的价值取向，更是约束人、调动人最有效手段。应全面推行“依法治企”，建立适应现代企业制度和人力资源管理要求的分配体系，与经济效益、集体与个人得失密切挂钩。目前，国际上普遍实行的量化积分制等多种绩效管理技术，应结合企业实际情况进行本地化改进后实施，真正让有为者有位，让付出得到应有的回报。

3.人才的评估与开发。人进入组织，适合做什么工作、如何持续进行技能进步，需要企业做好人才的评估与开发。在这个较为漫长的过程中，企业要投入大量的经费，这是企业为了获得和利用预期人力资源所必须付出的代价。

一是企业首先要有一支懂人力资源业务的管理团队。二是要有高效率与标准化的现代管理装备，实现人事档案资料存储、索取、传递的信息化，职务分析和人才选择方法的科学模型化，工作绩效考评的定量化。三是要大幅提高人力资源管理的透明度，让更多的主管部门和相关人员参与管理，使他们拥有建议权、决策权，包括以建议和评议形式参与重大人事政策的制定和实施。四是要充分尊重人的意愿，善待人才、重视人才、尊重人才。示之以其利，告之以其害，晓之以其理，动之以其情，导之以其行，无人不为其所动矣。五是做好人才的培训，不仅要注重技能进步，更要关注思想意识的培养和行为习惯的改造。

企业作为市场竞争的主体，必须把击败竞争对手作为发展的核心任务，以此为目标实施对组织的全面改造。船企与竞争对手较量主要是产品性能、质量、价格、交货期四个方面，对应企业内部的产品设计研发、质量管理、成本管理和计划管理四大体系。

1.产品设计研发体系。产品性能优于或等于竞争对手，企业才有机会获取订单。所以，企业必须紧盯竞争对手，对手能够给买方的性能，我们也要想方设法达成。最好的状态是，公司的设计研发，能快于竞争对手拿出市场需求、性能有竞争力的产品。

一是做好客户需求分析和挖掘工作，从策略上明确企业的细分市场。二是在产品规划工作中，无论是主线产品规划还是派生产品规划，都要运用技术创新思想，主体集成、局部创新、规划新产品。三是要以生产能力为依托，不断拓展自主研发范围，做到建造一代、储备一代、开发一代，形成不断优化升级与创新的良性循环。四是要以为生产与管理服务为目标，将生产设计做到极致，保证产品的性能、进度与质量。

2.成本管理体系。有了性能优于或相同于竞争对手的产品，也就有了买点，但价格高昂自然不会得到买方的认可，因此公司内部的成本管理体系至关重要。成本是体现企业生产经营管理水平高低的综合指标。不能仅局限与生产耗费活动，还扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门生产和经营管理人员，更要发动广大职工，实施全面全过程成本管理。

一是要有成本控制思路。树立现代市场经济的成本控制新思路，形成人本特色的成本管理模式，以“消除一切浪费”为目标，树立全员、全系统、全方位的三全成本控制理念，加强产品成本信息和价值链管理。

二是更新成本管理观念。长期以来，我国企业对成本管理的理解仍停留在片面地降低成本方面，强调节约和节省。对成本的狭隘理解，使我国企业成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家，无论是欧美的作业成本法还是日本的成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念。

三是提高企业人员素质。发达国家企业之所以能有效实施作业成本法或成本企划，与他们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式密不可分。成本降低方式是全员参加的过程，不是某个部门或某个人的事。

四是要结合实际，切忌生搬硬套。日、美的成本管理模式差别很大，但这不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分。这就是日本企业采用更强调合作的成本企划，而不照搬美国的作业成本法的原因。我认为，有效学习借鉴日本企业的成本管理理念更适合国内船企目前的实际状况。

3.计划管理体系。有了性能、成本可靠的产品，交货期无法满足顾客需要，企业的经济效益也会大打折扣，完善有效的计划管理体系是交货期的核心保障，交货期等于或短于竞争对手是计划管理体系的目标。

现代造船计划管理就是计划的编制、执行、调整以及检查与考核的过程，指导和调节企业一系列经营管理活动的总称。按照现代造船模式要求，船企应持续追求生产的均衡有序、流水节拍、准时高效，通过制定造船工程计划管理标准管理流程，应用工程分解、时限计划、分散管理、量化管理四项基本技术，建立起职责明确、流程规范、标准统一、组织有序的多级计划管理体系。

一是计划的策划。要以中间产品为导向，以区域造船为原则，坚持“设计、生产、管理一体化”、“壳、舾、涂一体化”。按照现代造船模式要求，结合先进船企指标及公司实际，策划制定了计划管理关键绩效指标，指导计划的策划。分阶段开展计划的策划。第一级计划策划应由企业的计划管理部门负责，输出为滚动计划线表。第二级计划是应由生产管理部门负责编制，依据节点计划对产品进行总体策划。输出为基本计划、大日程计划和中日程计划，关键绩效指标为月度生产计划、生产技术准备计划实现率与准时实现率。第三级计划是生产单位级计划，由生产及生产技术准备单位、所属作业区、班组负责编制的计划，输出为小日程计划。计划的策划要坚持自上而下、自下而上的过程，要以上级计划为指导，也要以下级计划为依据，经历双向互动的过程。计划策划的最终交付成果是标准的期量标准、作业计划流程与资源数据，是宝贵的组织过程资产。通过对这些数据的持续的改进，企业的核心竞争力就会得到持续的提升。

二是计划的实施。生产管理部门负责组织各生产单位、生产技术准备单位和生产保障单位，按照“下级计划服从上级计划，下道工序是上道工序的客户，上道工序按下道工序的拉动计划安排生产”的原则进行计划的实施，可采用分级管理与集成管理两种模式。应用分级管理技术，将关键绩效指标与产品计划任务逐级分解、明确责任。应用集成管理技术，就是采取项目管理的组织方式，统筹管理各级中间产品、各工序生产作业，集中抓好节点计划、月度计划、周计划以及关键绩效指标的实施。

三是计划的考核。既是对计划执行的约束，更是树立正确思想观念的有效手段。要建立科学的标准和依据，以“刚性管理、死板考核，不计主客观因素”为原则，通过有效的激励与约束，让员工知晓错与对、善与恶、光荣与耻辱，有效树立起计划的权威性与严肃性，进一步调动争先创优的积极性。

四是计划的总结与分析。企业应以年、季、月、周为单位，以生产负荷与未完计划为对象，开展计划的总结与分析，对生产进度进行综合评估，运用计划变更技术，实时做好进度风险防控，为计划考核提供依据。针对影响计划完成的核心因素进行重点管控，开展持续改进。通过这种循环往复的闭环运作模式，促进企业核心竞争力的持续提升。

4.质量管理体系。设计研发的产品其性能如何得到控制，这就需要质量来保证。质量管理体系是组织内部建立的、为实现组织目标所需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。其目标是符合行业标准，不得低于企业质量底线。

产品实物质量是核心。首先要做好基础设施与环境控制。依据产品施工质量对基础设施、环境的要求，监督、检查适宜性。其次要进行过程能力确认，依据技术文件和施工工艺要求，确认过程所用设备和施工人员，保证施工设备、人员资格、施工方法、过程记录都满足过程控制的要求。还要做好产品的售后服务工作，在满足合同条款的同时，与客户建立更为持久的合作关系。最后，要做好质量信息统计分析工作，进行趋势掌控、问题分析，编制质量改进计划，对出现的问题进行举一反三、持续改进。