(代人问问题)新上任的生产副总,工作怎么开展?

large312 · 发表于 2009-2-28 10:33

新年一始,
公司组织体系有点变化
公司技术部基础上成立生产技术部,负责单船建造过程中的所有技术和生产问题
质检部继续留用
生产经理下设3个副经理
分别负责船/机/电
原先的项目经理负责制度取消

试问一下,如果你是3位副总之间的一位
你将如何开展你的工作?

大将 · 发表于 2009-2-28 10:34

关于1
以现有的材料看，生产总恐怕自己也还没有把思路理得很清，此外转型也肯定需要一些时间。观察一段时间吧。不要过于急于把工作抓过来
关于2
财务是个很敏感的问题，短期内能不碰当然更好
关于3
尽快建立起与另外两个部门之间的沟通渠道，同时注意向生产总报告情况，即使你们自己很好地把问题搞定了，也要知会生产总一声。另外要和施工队多接触，但并不一定要从一开始就拿架子压人
大致原则如此吧，不了解具体情况，就只能说些原则性的东西了

大将 · 发表于 2009-3-2 09:49

很有趣的问题，说说我的看法：
总体而言，我认为你给出的材料不足够做这么大的题目，还缺乏很多信息，比如说实际上是谁向谁报告工作，成本的结算方式，新旧组织结构，原有人员的去向，增加调整了哪些人员，新增、去除以及更动了哪些岗位，各人的学术与工作背景，性格与沟通方式，所有人的Job Description等。
原则上讲，我认为首先应该建立一些基准性的东西，比如厘清工作分野，建立各部门之间的正式与非正式沟通渠道，确定组织工作是按照项目的形式还是职能的形式进行。
深一些讲则应当考虑老总这样的安排是否意味着这家公司将从项目结构转变为职能结构或者事业部结构？将来的业务发展方向是什么样的？他希望改变些什么、达到怎样的目的？

南通船人 · 发表于 2009-3-2 13:18

原帖由大将于 2009-3-2 09:49 发表
很有趣的问题，说说我的看法：
总体而言，我认为你给出的材料不足够做这么大的题目，还缺乏很多信息，比如说实际上是谁向谁报告工作，成本的结算方式，新旧组织结构，原有人员的去向，增加调整了哪些人员，新增、去 ...

说的不错
一个新部门的成立，最重要的还是分清部门职责，下属个层次个人职责，省的以后工作途中发生扯皮的事情

large312 · 发表于 2009-3-2 22:47

今天光看狄仁杰了
明天再来写详细点吧

大将 · 发表于 2009-3-3 10:04

分工是一个方面，同时还要合作，这就牵扯到：和“谁”在“哪些”工作中“如何”进行合作，而这些又取决于权限、组织结构、非正式沟通渠道等因素。这个题目可就大了

large312 · 发表于 2009-3-3 10:33

呵呵，
等这么多天难得有人肯回复
终于让我等到了
这些天一直在混天涯上的管理前线，想从中找到些答案

估计再没人回我就发那去问了

内容我就再详细点吧

1，向谁负责？
现在所有主管还是向生产老总负责，说实话副总的工作范围并不明确。老总口头的想法是把部分工作转到他们身上，他自己只做制度及大方向的东西。但是目前来看，基本上所有的月度计划都是他编排的。按照常例，应当所有的主管向各个副总负责才对。现在看来生产经理并没有放权的意思，这点大家都能理解。

2，成本结算
没有专门的经营部门，所有承包合同是和生产经理签定。因为公司一直是奉行的以包代管的政策。承包价格都是估计的，曾经出现系列船中首制船比后续船的承包价格少一半的事情。除了船体和打磨油漆可以按吨位和面积计算价格，机电的承包很混乱。经理也没有把这个权力下放的意思，估计下放了会更加乱套。

3组织结构
原先设置了技术/生产/检验部门。但是实践中发现生产部门对生产的管理完全无法插手，因为生产进度都被施工队控制，大家都知道现在所有船厂的状况，施工队在厂子里面都有后台的。年前裁了部分人，年后干脆取消了生产部，原来的技术部改为技术管理部，负责所有的技术及生产工作。生产部的人员？人间蒸发？？..个人认为这样的配置有问题，没有项目经理协调，3个部门之间很容易互相扯皮，这个时候往往都是几个主管之间互相协调下，碰上不买帐的施工队就只能耗在这里了。最后闹到生产经理那里才能解决，估计经理也是不胜其烦。

4，其他
这个我本想单独作个问题来问。
一个资历和工作能力都不如其他主管，但是比较善于沟通，领导比较看好而力挺做自己副手，自己怎么开展后续的工作，说简单点就是3把火怎么烧起来还不能烧到自己？？
领导在确定这样一个岗位的时候考虑最多的肯定是沟通能力和协调能力。选自己肯定有自己的长处，但是怎么和以前的同事现在的下属交流。下属对自己的领导有一种本能的抵触情绪，尤其是对于看起来不如自己的领导。

大家见仁见智吧。。。。。。

large312 · 发表于 2009-3-3 10:35

扯皮..........
做管理的话这是个恒久的话题
没有扯皮就不需要管理了呵呵
所以我觉得做管理不能害怕冲突
也不可能避免冲突

large312 · 发表于 2009-3-3 10:38

作为下属
渴望上级放权给自己是一种幻想
项目经理要避免出现一切意外,一旦出现就是自己的失误
这两点不知道有人同意没有

大将 · 发表于 2009-3-3 11:16

前三个问题都是小问题，第四个才是真正的问题
说说4
简单说，要自信，不要顾忌太多。你上台了，你就是领导，别的领导怎么对下属讲话，你就怎么样对下属讲话。从前他或许是你的同事，但从你接过委任状的那一天起就不是了！他抵触，很正常，谁都觉得自己的领导是猪头。把你应有的架子端起来。不要害怕被人说什么“抖起来了”之类的闲言。有些人可以做到身居高位却依然平易近人，但这不是一般人能做到的，更多的人贪慕这个虚名而影响了自己的权威，削弱了自己履行职务的能力。
不必急于放火。不必过分急于想要“给领导一个交待”。新人会有很多来自内部与外部的压力想要证明自己的能力，但是你应该做的是你自己认为应该做的事，而不是别人期望你做的事。如果和领导的关系不错，可以向他请教下一步工作的入手点，但不是“请示”。也就是说，去之前你应该已经有了一些自己的想法，想要和老总探讨，而不是两眼一摸黑地问他该怎么做。这种探讨也可以算是一种对领导的交待，上级会接受的，他会相信自己没有选错人。该在什么地方下刀子你现在未必能看得清，即使你觉得自己看得很清楚，那也是你在原来位置上的看法。很快你就会有新的视角，你的看法会发生改变。

large312 · 发表于 2009-3-3 12:11

领导是一种习惯
呵呵

大将 · 发表于 2009-3-3 12:22

好在这个习惯是可以养成的

large312 · 发表于 2009-3-3 13:54

想听听您对前3个小问题的看法
呵呵

large312 · 发表于 2009-3-3 14:30

听君一席话
胜读十年书啊

朋友一个公司
想邀我去做,看了您的分析,
我还是不去趟那个混水的好

您在公司怎么着也是个GM
我猜,嘿嘿

大将 · 发表于 2009-3-3 16:25

过奖了，共同探讨吧

cheng9406 · 发表于 2009-3-4 18:05

学习，船舶生产管理不好搞，领导不放权也不好，放了，他不放心，担心下属搞巧。呵呵，管理思想及理念要与船厂实际情况相符，才能把工作做好。

carterxu · 发表于 2009-3-4 21:50

生产管理难管施工队是造船中比较普遍的也是最大的弊病。。。安全、质量、工程各方面都会有难以着手的问题，其实还是船厂自己培养工人最好

large312 · 发表于 2009-3-5 08:23

自己培养工人要花多少钱来养??
不能因为难管理就放弃管理不作为

qg2001 · 发表于 2009-3-5 08:34

我认为项目经理还应保留的，必定一个老总不可能跟很多项目，这个项目经理可以是某个副总了代替了。

大将 · 发表于 2009-3-8 15:07

原帖由 qg2001 于 2009-3-5 08:34 发表
我认为项目经理还应保留的，必定一个老总不可能跟很多项目，这个项目经理可以是某个副总了代替了。

同意。造船行业还是很适用项目管理方式的

(代人问问题)新上任的生产副总,工作怎么开展?

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