小小安全员看企业员工管理

前段时间去民族学院“溜达”，有幸与《海底捞、你学不会》这本书结缘，对于海底捞的大名还是从高中死党“墩子”那个吃货口中得知的，她说；“一个月不吃海底捞就会死”。当时对于这种言论反应就是吃惊的下巴差点掉了下来。当然啦，本尊是木有亲身体验过这种人间美食，为了探寻海底捞为什么会得到吃遍大江南北的墩子那么高的评价，决定花39块大洋买下此书用几天时间一探究竟。

作为黄铁鹰老师的铁杆粉丝，起初非常不明白为什么一位集“万科、华远懂事”“雪花啤酒缔造者”“中国并购大王”等殊荣的一位短腿欧巴会对小小的海底捞如此来电呢？只能有一种答案：它的许多管理理念彻底颠覆了现代企业的管理思维和经营理念，作为一个曾经的企业高管，海底捞能够触动他的或许也只能有这些了吧。

员工看重的并不只是money：当问及员工为什么离职的时候，很多人都会释然的甩出两个字“不爽”，其中可能包含许多层意思，比如说：薪资低、不爽，领导尖酸刻薄、不爽，同事之间勾心斗角、不爽，在工作中找不到自己合适的位置、不爽，在公司或者部门里没有存在感、不爽。在上述这些原因当中固然有员工自身的问题，但不可否认公司内部文化和管理者的管理方式中不得当的地方是赶走一批又一批性格独立的优秀人才的主要原因。记得前段时间凯哥在微信中分享的一则名为《员工因为公司而加入，却因中层管理而离开的》文章中也阐述过类似的观点。企业是一台机器，而员工就是分布于这台机器中的零部件，想要使这台机器良好的运行并达到预想的效果，首先就要确保每一个零部件发挥积极主动的作用，如何让员工能够在本职岗位上充分发挥自己的潜能，激发员工的工作热情，甘愿将自己的青春和热血献给自己的公司呢？首先要确定这种发自内心的主动绝对不是高工资能够解决的。如此书所为我们展现的，海底捞的成功在于它总是把顾客和员工的幸福作为赚钱的底线，在海底捞员工才是真正的老板，而顾客能够真真切切的感受到真诚，一个良性循环的工作于就餐环境，注定海底捞是成功的。社会的金字塔结构，注定每个行业都有数量众多的基层员工，餐饮服务业更是如此。这些行业的从业者大多来自农村，没有受过良好的教育。由于社会和个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。而海底捞不仅给员工家庭式的居住环境，家庭式工作环境，通过员工家庭抚恤金，“嫁妆”等细致入微的关怀使员工及其家属相信这就是他们的第二个家，而且把员工的绩效考核变成“被信任”，人被信任了，才会有责任感。而信任不是说出来的，而是做出来的。董事长张勇在公司的签字权是100万以上；100万由副总，财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、小区经理有30万的签字权；店长有3万的签字权；这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层员工；不论什么原因，只要员工认为有必要，可以给客户加一个菜或者免一个菜，甚至免一顿餐。一个企业能够把满满的物质需求、成就感、存在感、被信任感给与基层员工又有多少呢？这话说起来容易，但做起来并不容易，他需要一整套的管理方法和企业文话，也依赖于企业领导人的经营理念和胸怀，海底捞做到了。

外来的和尚不一定会念好经：海底捞唯一的副总杨晓丽、北京大区经理袁华强、采购大主管杨滨、、、、无一例外都是从门童、服务员做起来的，海底捞所有的中高层领导除了财务总监苟轶群之外全部是由海底捞自行培养。所以他们是最为了解海底捞的一群人，也是最为珍惜海底捞事业的一群人。所有管理者全部由内部选拔的理念也让所有海底捞的服务员、门童、保洁们相信，通过自己的努力是可以改变人生的。同时也让所有的海底捞管理者们认识到自己今天所获得的成功是多么的来之不易，所以当所有海底捞人都清醒的意识到自己的昨天和明天时候，相信海底捞的明天一定是光明的。其实海底捞就是蓬勃发展的中国的一个缩影，少数精英人士在拼命地保护住自己来之不易的成功，每个年轻人都怀着对未来的希望而拼命地奋斗着、生存着，所以未来的中国也是光明的。马云成说过：“优秀的员工一定是企业自己培养的”。事实也证明最后陪马云熬过寒冬走到最后的就是这群“元老”。记得有一天值夜班，和长明兄站在码头上望着满目萧条的“大洋”讨论过这样一个话题：如何从表面上判断一个船舶修造企业的经营出现了严重问题，最后得出的结论是一、剧烈的人事变动，二、废料场地的废钢材还剩多少。之所以插上这个小故事，是因为想聊聊像“大洋”这样的韩企来到中国之后的内部人事问题，在船舶行业韩企来中国设厂搞扩张的企业不少：大洋、三进、STX、三星等来到中国之后都或多或少的遇到过到底是哪个和尚来念经的难题。 因为这群外来的韩国和尚到了中国遇上了水土不服，但又不放手让中国本土员工来管理企业，所以问题出来了。

监督不是管理：员工最值钱的是大脑，雇佣员工的双手是最笨的行为。海底捞员工士气高涨，同公司对他们的信任，让他们可以在自己的职权范围内发挥优势是有很大关系的，比如上面讲到的一线服务员有给客户送餐、打折、免单的权利。可是在大多企业里面，管理层为了保证服务质量、降低成本，加大了对员工的监督力度，员工开始有不被信任和被监视的感觉。所以他们会绞尽脑汁的想出令监督制度失效的方法，同时对公司产生不信任感，为了拿到这份工资，他们会按照要求去工作，但绝对不会为了干的更好而付出额外的思考和努力。这大概是公司在制定需要花费大量金钱和精力的精英员工招聘政策时所没有想到的。

企业文化至关重要：大部分企业都不缺制度，制度也能起到很大的作用，可只有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起到了很大的作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有挂在墙上的东西会造成形式感和空洞。企业中有样看不见但处处能够感受到的东西，可以把它叫做企业理念、信仰、宗教，但我还是愿意把它叫做企业文化。这样东西不需要，也不可能独立的去建造，每个企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人都痴迷的文化。这种信仰是在海底捞封闭的环境中所形成的，与企业外的社会做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是对立的三方成为一体了。这样的一个信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变的更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。做为海底捞的老板张勇，小哥自然没有“资格”认识啦，但想他定是一位心中有大爱之人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织缔造成这样。

小哥短短两年的工作生涯，经历过一次企业倒闭（神飞船舶）、一次并购（大连大洋），可谓是现代版的杜甫，从毕业到现在一直过着混沌无定所的生活。想想上述两个企业的悲剧在运营上出现的问题固然主要，但在公司内部管理上是否出现过上述问题呢？我不敢断言。