转型------A船厂

（1）期权

有上市公司的平台，期权激励是一个“大杀器”，目前实行期权激励的海工类公司不多，具有非常大的吸引力，让“待遇”的组成更丰富、更具想象力。

（2）薪酬

    薪酬是最硬的指标，建议丰富化、共享企业成果。

（3）荣誉

能引进的人才，多少有些报国的情怀，这种情怀的认可需要荣誉。同样的荣誉，长期在国内工作的人不以为然：“又一个形式主义，写个总结--报个材料--分个名额--出趟差—领个奖杯，没意思”。但海外引进人才有可能看的比较重，把更多的荣誉如“省级技术创新能手”“市劳动模范”“装备制造业转型先进个人”颁发给海外引进人才，“到人民大会堂去领奖，国内工作的人按部就班当成一次不错的出差，但海外引进人才的心情可能更加激动”，让海外引进人才有机会出席各种仪式活动，营造他们的“自豪感”“认可感”。

（4）子女入学

考虑到企业成本，可按级别给予补贴，对高级人才可安排就近进入国际学校学习。在子女入学上，地方政府的支持非常重要，如新加坡一些学校在每年4-6月份期间会放“春假”，海归专家想在此期间临时把孩子放到国内学校作插班生，这一想法在A上报给地方政府后迅速得到了市教育部门的关心支持，解除了专家们的后顾之忧。

（5）住房保障

临时性的周转房是必要的，而且要照顾海外人才整个家庭的住房需求。考虑到企业成本，这方面可以寻求政府资源。例如对引进人才的特殊待遇，新加坡籍的海工专家学历、工作经验基本能符合政府的海外人才的标准。

A迅速招揽到了一批非常强干的技术团队，但是三种因素使得刚开始转型的时候员工情绪很不和谐。首先，由于海工是以设计为核心，生产跟着设计走，设计跟着销售走，而销售也需要技术团队的鼎力支持。因此，某种程度上，生产部门的地位被大大地削弱，新加盟的设计团队的地位被大大地提升。其次，公司内部普遍缺乏对海工和船舶建造相关的管理模式的理解。而且大家普遍觉得现在修船市场那么好，有必要搞转型吗？而且一转型就做海洋钻井平台建造，很多技术基础非常雄厚的企业都不能在这个高端市场有所作为，一个做修船的企业怎么可能呢？最后，这种不理解的情绪在整个新加坡团队加入之后更加明显——为了能够吸引新加坡籍技术骨干加盟，A给他们的工资往往高于其他同行一倍以上。

因此，对本土团队做出妥善的安排是必要的，A的做法是以年龄为线索分别做工作，给青年更多的机会，给中年更多空间。

（1）选拔内部优秀青年海外跟班学习

青年员工对于引进人才的心态更为开放，A就倡导“做得越多、学得越多”理念，激励青年在与引进人才的工作中吸取经验学习海工知识。A从优秀青年中选派A技术中心4名年轻技术设计人员赴英国与全球知名的英国海工模块设计企业DPS公司联合开展某型FPSO项目的联合设计，使年轻海工设计人员有机会与国外优秀团队并肩工作，对海工高端模块设计理念、设计项目管理等进行全方位的学习交流，从而有效提升A高端海工模块设计实力，为未来中远海工事业发展奠定更坚实的基础。

（2）选拔内部优秀中青年管理人员参与MBA班

海外人才引进后，中青年管理人员需要更多的培训福利，第一是激发他们再学习的积极性以适应新形势的需要，第二是弥补他们与海外引进人才之间的知识结构差距，第三是“补偿”他们因为引进人才而产生的“失落”，联合办MBA班培训是一个不错的选择。

A和上海海事大学联合举办EMBA、工程硕士培训班，A集团本部及下属企业选派25名干部员工成为上海海事大学EMBA班学员。

为加强海工专业人才队伍建设和培养力度，提升海工领域核心竞争优势，进一步奠定A在国际海工市场和国内海工装备制造领域的领先地位，A海工专业及项目管理脱产培训班在青岛远洋船员学院隆重开班。