如何消除现场管理的七种浪费

龙娃娃 · 发表于 2012-12-18 08:52

一、七种浪费之一：等待的浪费

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

二、七种浪费之二：搬运的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

比如：生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？

三、七种浪费之三：不良品的浪费

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？

精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

四、七种浪费之四：动作的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

五、七种浪费之五：加工的浪费

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：

原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？
六、七种浪费之六：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

2、使先进先出的作业困难。

当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。

3、损失利息及管理费用。

当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。

另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：

没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

七、七种浪费之七：制造过多（早）的浪费

上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。

加快进度 · 发表于 2012-12-24 20:06

库存是浪费，但没按需到货，影响进度，浪费更大！

质飞 · 发表于 2012-12-24 20:16

知道有怎么样龙哇哇你能解决？

龙娃娃 · 发表于 2013-1-6 12:40

质飞发表于 2012-12-24 20:16
知道有怎么样龙哇哇你能解决？

我能解决个毛啊？

转下人家大忽悠的东西来此小忽悠一下呗！

质飞 · 发表于 2013-1-6 13:57

龙娃娃发表于 2013-1-6 12:40
我能解决个毛啊？转下人家大忽悠的东西来此小忽悠一下呗！

早就免疫了

龙娃娃 · 发表于 2013-1-6 14:49

质飞发表于 2013-1-6 13:57
早就免疫了

别这么整，让人赶脚好冷！就配合一下呗！

你重说一下吧，就这样说好不好？“哇！好给力的啊！”

康忙！快点滴！

质飞 · 发表于 2013-1-6 15:56

龙娃娃发表于 2013-1-6 14:49
别这么整，让人赶脚好冷！就配合一下呗！

你重说一下吧，就这样说好不好？“哇！好给力的啊！”

我也天天在龙穴岛上的！！我是个正直的人，你懂的

xxf108 · 发表于 2013-1-30 13:56

en , bucuo

sjy2005sjy · 发表于 2013-1-30 14:04

质飞发表于 2012-12-24 20:16
知道有怎么样龙哇哇你能解决？

咳咳，去年的稿件拿出来念一下

关于如何解决好7个浪费问题的意见

根据会上XXX总提出的抓好内部管理，减少浪费，并列举7个浪费现象。对如何解决这7种浪费，我部门部意见如下：
第一：关于“分段前期过程比较乱的问题”
意见：恢复成立生产准备部（或是同职能部门）
该部门全面负责生产、技术前期准备工作。编制生产技术准备大纲、建造方针、设备纳期表、协同技术工艺部审核确定设计单位、技术设计计划、生产设计计划、发图计划、设备技术协议签定计划、订货清单，督促物资采购部按照设备商谈计划和采购计划、大型铸锻件和外协采购计划、设备材料到货计划等组织生产物资，并对生产过程涉及前期准备工作的重大问题进行协调。
我部门按照生产技术准备大纲要求做好生产前期准备工作，如检验项目船东船检确认。
第二：关于“库存的浪费问题”
意见：充分发挥生产准备部的作用，及时调整设备纳期。
第三：关于“停工、重复劳动等造成劳动力浪费问题”
意见：各职能部门和车间的主要职责不变，撤销现在水下、水上项目组，按照系列船或单船组建项目组。项目组接受制造部领导，全面负责船舶项目生产进度、质量控制、安全管理、成本控制、现场文明生产。以“部门围着生产转，生产围着项目转”的思路，充分发挥项目在生产指挥中的作用，减少交叉管理环节，提高管理效率。培育项目组，不断提高项目管理水平，合理调配人力资源，提高工作效率，从根本上解决劳动力合理使用问题。
我部门将按照项目管理的要求，合理调配人员，保证项目质量管理有效运行。
第四：关于“辅助材料浪费问题”
意见：首先，要制定合理的辅助材料定额，并加强定额管理；其次，制定辅助材料管理的相关管理制度，并严格按照制度执行。
第五：关于“行为规则不规范造成的浪费问题”
意见：管理人员的行为规则和施工人员的行为规则都应该规范，这就要求：
1、       加强宣传教育，在公司的办公、生产、生活等区域，张贴规范宣传标语、图册等；
2、       组织学习相关的制度；
3、       特别是领导要带头执行制度。
质管部将按照质量培训计划，继续组织好对车间管理人员和施工队的质量培训。
第六：关于“搬运的浪费问题”
意见：按照公司的统一规划，并充分论证，合理制定生产工艺流程，在此基础上，实行区域化管理、定置定位管理等，减少生产工艺流程不合理造成的搬运浪费，同时也减少返工等损失。
第七：关于“质量精度不达标造成的浪费问题”
意见：加强生产过程的精度和质量控制，建立中间产品的概论。
1、       完善三级检验制度，车间应配备专职或兼职工艺员和检验员（急需解决）；
2、       加大教育培训（全员培训）；
3、       严格按照质量管理制度和精度管理制度执行。
质管部：1、进一步完善相关的质量管理制度并严格执行；
2、继续做好质量检验的统计汇报，如检验情况每日汇总，检验周报和月报等；
3、按照质量培训计划，组织质量培训工作；
4、根据新焊工的进厂情况，组织焊工考试工作；
5、协助车间完善车间的质量管理。

质管部
2012.8.9

（各船厂管理流程不同，仅供参考）

质飞 · 发表于 2013-1-30 19:09

sjy2005sjy 发表于 2013-1-30 14:04
咳咳，去年的稿件拿出来念一下

这个内部资料啊小心查水表

sjy2005sjy · 发表于 2013-1-31 08:42

质飞发表于 2013-1-30 19:09
这个内部资料啊小心查水表

领导们不会关心这些事的，每次送给XXX总、XXX董的报告都是石沉大海，领导们日理万机，没有时间关心下面反映上来的合理化建议

，只有极个别的领导逛龙船论坛。

sjy2005sjy · 发表于 2013-1-31 08:49

本帖最后由 sjy2005sjy 于 2013-1-31 08:51 编辑

质飞发表于 2013-1-30 19:09
这个内部资料啊小心查水表

谈到七种浪费，就联想到了成本控制，转一个新扬子的报告，算是抛砖引玉吧，大家多交流交流

关于新扬子船厂“降成本”的措施

面对欧债危机，BDI(干散货运输市场的指数)跌至700点左右的宏观经济环境，如何通过科学有效的成本控制来转变造船模式，优化工艺流程，缩短船舶建造周期，降低造船成本，扩大造船总量成为摆在我们造船人面前突出重要的问题。我认为造船全过程成本控制应该从以下四个方面着手：   1、经营报价是关键
  船舶经营阶段主要是对船舶制造成本进行估价，根据产品设计规格书等相关资料，充分考虑当前设备和钢材等原材料的价格信息、劳动力成本、汇率实时比例，同时兼顾国内外的造船外部环境等因素的变化而进行动态调整，根据企业已建同型或类似船舶的历史资料和相关成本控制数据等信息进行报价。设定目标成本范围，对超出目标成本的项目及时报公司高层领导决策，根据公司具体情况决定是否签合同订单，目前造船已处于微利时代，微利订单要力争拿下，保本产品或微亏产品也要接，这类产品可避免企业的资源浪费，可留住人才，只有这样待船市恢复，才能马上投入生产。  2、设计是成本控制的重点
  当今船舶行业产能过剩，市场竞争激烈，如何设计出性能优良、节能环保的产品关系到企业的生死存亡，造船成本控制必须抓好设计目标成本管理。有研究表明设计阶段决定了船舶产品成本的80％，合同设计阶段必须优化产品设计，对船舶设计功能作充分的论证，对多余功能需想方设法拿掉，控制主要设备的费用。详细设计要优化船体结构设计，减少钢材用量和设备费用；生产设计阶段抓细节，为现场施工提供详细施工工艺，包括编制各分段、各区域的托盘表，电缆册，汇总各零件制造工时成本与装配成本等。优化造船生产设计，可提高钢材利用率，减少返工量，降低电缆成本。总之，设计跨一小步，可提高企业竞争力，达到有效控制船舶制造成本的目标。成本控制水平肯定跨一大步。  3、降低采购成本对造船利润贡献特别大
  采购管理的作用不仅是保证船舶企业正常有序进行生产，而且是企业降低生产成本，获取利润进而提升企业竞争能力的重要手段。扬子江船业集团对采购管理实现“零容忍”，“问责制”，“轮岗制”，经过几十年的摸索，采购成本控制这一块走在了国内同行的前面。但面对目前宏观经济环境很差的市场形势，采购部门需进一步建立有关的市场信息机制，对采购环境要有充分的了解和把握，以达到有效利用采购环境的目的，比如要建立重要设备供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务等其它方面的可靠信息；加强供应商的管理，建立战略伙伴关系，不仅可取得高质量的货物或服务，也能取得一定的价格优势。措施上力争做到批量采购，发挥规模优势，提高工艺技术水平，正确估算采购物资数量，减少库存量，建立供应链管理思想，与供应商建立战略伙伴关系；纳入竞争机制，做到同样的物资比质量．同样的质量比价格，同样的价格比付款方式。同样的付款方式比供货周期，同样的供货周期比售后服务。  4、生产过程成本控制有潜可挖
  生产成本占整个造船成本的15%左右。在把好经营、设计、采购关口的前提下，生产成本控制上升1个百分点，就是企业多1%的利润。生产成本控制主要抓好2个方面，一：劳动力成本控制，人任何时候都是控制管理的中心，一方面通过控制劳动力总量进行增效，另一方面加强员工业务素质培训，提高单位时间生产效率，这点2011年新扬子做得很好，公司通过各种途径，组织了各工种多人次的培训，明显地提高了员工的素质，一定会促进生产的发展，提高生产效率。2012年要做好培训员工的返厂率统计，同时加大培训力度。二：辅助材料和动能的管理，辅助材料定额控制取到了很好的控制作用，新年要抓好细节管理，具体到能用一个螺母的地方不用2个。动能管理通过分时段供气、加班需申请等手段已得到了较好的控制，2012年工作中现场所有管理人员要加强现场监督管理，杜绝“跑冒滴漏”现象发生，减少浪费。人的素质上去了，材料、能源管理上了一个台阶，接下来要做的事向周期控制和现场管理要效益，通过不断提高下水完整性，缩短水下调试周期，加强设备保护管理，减少缺损件，减少返工，通过提高船舶设备运行利用率来减少油耗，杜绝能源浪费等措施来降低成本。
  总之，造船成本控制是一个系统工程，需全体员工在各个阶段把好关。微利甚至亏本时代已经来临，只有全体员工认清形势，群策群力，齐抓共管，形成核心竞争力，才有生存的空间。让我们携手前进，勇于面对困难，开拓进取，让扬子江这条大船持续扬帆远航！

质飞 · 发表于 2013-1-31 19:09

sjy2005sjy 发表于 2013-1-31 08:49
谈到七种浪费，就联想到了成本控制，转一个新扬子的报告，算是抛砖引玉吧，大家多交流交流

实际的操作性才是硬道理

steven123 · 发表于 2015-5-31 13:32

实际的操作性才是硬道理

dreamflyzhutao · 发表于 2015-11-10 11:17

库存浪费也许是国内船厂最大的浪费体现，国内一些船厂还在推行足够的库存……。