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发表于 2011-8-30 11:01
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来自： 中国山东济南
有幸在Brian Chang先生面前晃过几年。有些感想，分享一下：
1、Brian Chang先生从1994～1995年在中国寻求发展，1997年控股当时几乎仅仅能够建造小型拖轮的烟台造船厂，其魄力是值得钦佩的；
2、Brian Chang先生从下车伊始就专注于海工，这在当时国际大环境的背景下来看，不得不说他是为了追求梦想而来的，因为那个时候海工还没有看到任何的希望，造船也不是很景气，国内对现代海工的了解也几乎是零；可以说他为了这个梦想是付出了很大的代价的：每天工作20小时，每周工作7天，几乎难以想象；
3、新加坡的管理理念与中国的管理理念区别很大，新加坡是比较粗放的管理，以业绩为导向、敬业，平均来说每一个人的个人能力都非常的强，但国内则不同：大国饭，不敬业，总体专业技能低，这就导致了细节管理上的疏漏。为了解决这个疏漏，在2006年的时候请了韩国人来管理，韩国人是以精细管理而著名的，一个习惯了粗放管理的团队一下子想就扭转过来其难度是很大的。学习新加坡管理模式与学习韩国管理模式的失败，应该给国内同行也敲醒警钟：从自身特点来找原因从而找出合理的管理方法与体系才是重点。
4、由于细节管理上的问题，尤其是由于来福士是国内率先开始高端海工产品的公司，造成了国内其他计划进入海工的公司与集团到来福士去大肆挖人，现在在南通、大连的一些海工企业，来福士的人的比例是很大的。很多人调侃来福士为“来福士大学”。好事坏事不去评价，但这恰恰是中国企业的陋习：不去下力气培育自己的力量，而是通过仿造、挖墙脚来达成自己的目的，事实上恰恰是制约了创新与发展。
5、关于回头客的问题，我个人认为还是中低层管理的问题为主：Brian chang先生在几乎没有业绩的情况下拿到项目，肯定在价格和周期方面要作出一些牺牲和承诺的，一方面细节管理不好，一方面自身能力不足而不自知，如何保障按时交付？不能保障就很难有回头客。
6、关于中集收购：Brian Chang先生今年大概是68岁了吧，一位上了年纪的老人是不可能有足够的精力来继续管理下去了，卖出股份几乎是必然的事情。中集收购后是希望来福士的管理能够软着陆的，但通过了新加坡式管理模式及韩国管理模式的尝试之后，管理体系的混乱是可想而知的，在这种情况下不可能不采取一些手段来调整管理的。尤其是北方城市的关系网要比南方复杂，在来福士中通过人际关系进入的人很多，其中大部分出工不出力，或者专业不对口，管理上难度大，效率上非常低，清理起来投鼠忌器。可是企业不是福利院，中集集团又是非常关注创收的，不可能放任这种情况下去的。我一直不认为来福士会有问题，我也是在那里成长起来的，从内心里希望它一直都好。
7、据说Brian Chang先生现在是副董事长，不再直接参与具体管理了，80％以上的时间在周游列国寻求订单，其实也是很辛苦的事情，真诚的希望尽快有所突破，老先生也可以歇一歇。
8、关于赚钱：投资就是为了赚钱的，Brian Chang先生作为资本家，合理合法的赚钱无可厚非。重要的是：如果没有他在来福士孜孜不倦的发展海工，恐怕中国的海工目前依旧是空白。通过挪威方面的朋友获知COSL的第一个平台（好象叫Poineer的）在北海已经获得了挪威海域的准许营运的许可，挪威方面对改平台的质量非常满意，这应该是Brian Chang先生送给中国的一个大礼：从此以后Made in China不再是廉价、低质量的代名词。
9、培育技术能力：Brian Chang先生一直非常关注技术能力培育，在1999年的时候，为了吸引大学生加班学习，每人每小时给6块钱，并且明确说明：加班的时候学习就好。可是又被中国特色了：很少几个人真的在学习，打完麻将再补个打卡记录已经是非常敬业的了，大多数时间是安排一个人值班，下班的时候批量打卡。不过即便是这样，来福士还是培养出很多人才，不仅为来福士也为中国的海工企业培育了大量的人才，从一定程度上保障了我国海工的发展。
Brian Chang这个人率直固执，为成大事不拘一格。他为了一个海工的梦想在中国忙活了十五年，其中艰辛不是我这个打工的人可以理解的。
人无完人，但我一直认为在中国海工的历史上，Brian Chang先生毕竟会是重要的一笔。
以上，有感而发，有兴趣的看看，没兴趣的不要乱喷。 |
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楼主: 无声无息
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楼主
