韩国人如此气势汹汹，我们如何应对？

jimmy28 · 发表于 2010-8-22 20:43

国家制度问题
没用的窝里搞

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 08:24

回复 101# suizhenlong

多谢，让我增加了对韩国企业的了解！
有些方面，我是有同感的，比如工作的细致方面，比如企业文化，我发现，中国船厂的偷盗行为比较多，如果公司的凝聚力强的话，人民战争，盗贼绝对无处藏身！

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 08:26

回复 81# gxww

看来是根上的毛病，估计民营更有希望

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 08:29

回复 85# zhaogeznx

看来我的帖子题目起的有问题。不过我欣赏你所说的态度

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 08:30

回复 89# bichongsong

看来不光是我们船厂的事情，还有很多配套企业和设计院的问题

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 08:32

回复 91# iteboy

老兄，你说到我心坎里了。劳动力也是关键啊

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 08:34

回复 100# 鸡翅

多谢指教，我的题目有点大了。你分析的很对头

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 08:38

回复 79# smujeff

你挺有经济头脑，跑这里卖东西了

覃师傅 · 发表于 2010-8-23 09:18

国人的管理也有问题！不精细化。分等级层次举个例子：本厂的职工看不起外协工人（外包队或分包商）歧视。公 ...
suizhenlong 发表于 2010-8-22 20:20

确实如此.象我公司的某些管理人员(包括部分领导)最拿手的就是威胁职工:"不想干就到政工部报到,大把人抢着干".没点管理水平.我在这里再一次强调.造船是复杂而系统的工程.不是领导们坐在办公室里整天开会和吹牛就能交船的.是靠大家分工协作,说得难听点,是靠现场的职工(外包工)一根根焊条和一个个螺丝造出来的.是现场的兄弟养活了你们.如果管理者高高在上的话,这船肯定造不好,也造不快.要知道具体工作都是现场的兄弟们干的.没有他们的支持.我想你就是再有能力也没用.只有关心,理解和尊重职工,大家团结一致.这船才能造得又快又好.

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 09:25

回复 111# 覃师傅

顶，有没有什么建议啥的？

覃师傅 · 发表于 2010-8-23 09:29

我国造船企业与日韩的差距分析
压缩无效作业时间，提高生产效率，我国造船企业与日韩的差距分析（一）
近些年来，我国船舶工业快速发展，但与日、韩造船业相比差距仍是全方位的。尽管我们引进了与日韩企业基本相同的加工设备，建立了不同形式的分道生产流水线，但生产效率、经济效益等方面和日韩差距很大。因此，全面了解与日韩造船企业的差距，分析产生差距的原因，明确今后的发展方向，是我们开展转模工作的重要内容。
按人均生产修正总吨计算，日本为185．6修正总吨／人年，韩国为123．33修正总吨／人年，而中国为19．54修正总吨／人年，与日本相比相差10倍，与韩国相比相差6倍。按修正总吨消耗工时计算，日本为10小时／修正总吨，韩国为15小时／修正总吨，而中国为95小时／修正总吨，差距明显。尽管我国人工成本较低，但由于生产效率低下，产品多余功能过剩，规模效益低下，都大大抵消了中国人工成本较低的优势。
我国造船企业和日韩造船企业在生产效率方面存在如此之大的差距，有设计、生产、管理等各方面原因，就生产方面而言，主要是在如何压缩生产过程中的无效作业时间上存在差距。日本大岛船厂经过多年的跟踪分析，发现非流水作业生产线上的有效工时利用率仅为35%~40％。日、韩造船企业提高生产效率的基本方法就是压缩无效作业时间，关键是必须从管理上不断消除产生无效作业时间的工序环节，日、韩企业采取的方法是：
一、开展岗位分析。按区域／阶段／类型对造船生产作业流程的各个工序环节作业的饱和程度不间断地进行跟踪分析，通过岗位合并，培训复合技能人员，提高工时利用率。大阪船厂上世纪八十年代对船台划线作业进行分析，通过改革划线工具，把本来由2人完成的划线作业合并为1人，提高划线工时利用率50％。大岛船厂在上世纪九十年代末，针对船坞和码头施工的不同特点，按船台完成安装、码头进行调试的原则，把舾装设备安装和调试分开，消除了不同工种交叉作业的混乱现象，提高了生产效率，从事舾装工作由179人压缩到162人。
二、压缩辅助作业工时。大岛船厂非常重视压缩吊运、整理等辅助作业时间。在材料管理上，按材料使用顺序安排材料存放位置，尽量减少集配整理时间，在流程上，要求物件在物流过程中不停顿、不倒退、不转向，尽量缩短物流路线，减少吊运时间。大阪船厂上世纪八十年代80吨货舱底段船台吊装定位时间为15分钟。大岛船厂上世纪九十年代600吨艏总段船坞搭载定位时间为1．5小时。我国造船企业的搭载速度远没有达到日本造船企业20年前的水平。目前，大宇船厂530米长的大坞同时建造4艘船，只配置一台900吨门机，但能够做到40天开一次气坞门，9天交1艘船。
三、积极推进工序前移。推行工序前移是日、韩造船企业压缩无效作业时间、提高生产效率非常成功的作业方法，我国各造船企业近几年推行工序前移也取得了成效。根据新港船厂对32500吨散货船统计分析可以看出，将下游工序的工作前移到上游工序对提高生产效率可以取得事半功倍的效果。大组立效率高于船台19％，中组立效率高于大组立40％，小组立效率高于中组立30％。
目前我国各造船企业推行工序前移发展不平衡，效果有差别，特别是在如何理解有效劳动和无效劳动深刻含义的问题上，我国造船企业和日本有明显差距。在生产过程中，我们对无效劳动的大量存在估计不足，对通过压缩无效作业时间提高生产效率的重要意义认识不足。对生产技术准备不到位、生产资源配置不精细等一系列管理问题是产生无效作业时间的主要原因分析不足，一旦生产出现“卡壳”，首先想到的是增加设备，加班加点。复合技能培训工作各企业开展不平衡，一人工作多人干的现象依然存在。

消减多余功能，降低成本关键在设计，我国造船企业与日韩的差距分析（二）。
造船产业是一个高资源消耗的产业。一般船舶产品成本的构成基本上65%~70%为物耗成本，其中钢材消耗占20%以上。因此，降低产品资源消耗是降低造船成本的根本途径。日、韩造船企业降低造船资源消耗的基本方法是，把价值工程方法全面应用于企业的设计、生产、管理的全过程之中，全面推行精细化设计、精细化生产和精细化管理。大宇船厂认为，推行精细化设计、强化设计的节约意识、树立简约化的设计理念是造船企业降低资源消耗的关键。日、韩造船企业在设计阶段，从系统导向型的合同设计、初步设计到区域导向型的详细设计、生产设计，全过程地推行功能成本分析。对船体自重、设备选型、管系布置、电缆走向等专业设计进行优化分析，全面开展消除多余功能的研究。我们在这方面与日、韩有明显差距。我国造船企业的产品对资源的消耗明显高于日、韩，多余功能过剩，同等吨位的船体设计自重高于日、韩10％左右。
在能源消耗方面，我国制造业能耗平均水平为日本的6.58倍，德国的4.49倍，美国的3.65倍，巴西的2.35倍，印度的1.24倍。中国船厂的平均电能消耗达到了3606度／万美元产值，是世界先进造船企业的10倍以上。产生如此明显差距的原因，主要是我国造船企业在粗放型管理模式下，对追求吨位及产值增长的热情较高，习惯于以外延扩大再生产方式发展造船经济，对降低造船资源消耗没有紧迫感，设计、生产、管理人员对开展功能成本分析、消除产品多余功能的工作缺少积极性和主动性。日、韩造船企业设计、管理人员具有强烈的市场意识、成本意识。通过功能成本分析，消减多余功能，使产品设计始终控制在目标成本之内是日、韩造船企业进行产品设计一贯遵循的基本原则。
为解决由于设计与生产脱节而造成资源的重复消耗，大宇船厂提出：设计要面向生产，设计部门必须依据生产部门的需求而不是按照自己的理解向生产现场提供图纸和相应数据。设计部门要树立以生产为主的先进理念。生产部门要主动加强与设计部门的沟通，一方面要使设计充分体现生产部门的建造意图，另一方面要实现设计与企业制造资源的最大限度的完美结合。在初步设计阶段就将生产现场的意见反馈到初步设计部门，使初步设计和分段划分相互联系起来。
根据日、韩造船企业的经验，我国造船企业应积极推行造船成本管理工作前移，必须深刻认识到降低成本的关键在设计。在设计阶段，降低成本的主动权在设计人员手里，设计人员必须积极主动开展降低成本分析工作，强化消减多余功能的研究，扩展降本增效空间。
推行总装造船，实现中间产品生产社会化，我国造船企业与日韩的差距分析（三）。
不断加强、完善船用设备厂和中间产品加工制造厂的建设，并与造船总装厂形成长期稳定的合作关系，是日、韩目前推行的总装造船的发展趋势。目前日、韩各总装厂的上层建筑、管子零部件和单元模块基本上委托专业化的生产厂家进行生产。
韩国东方精工株式会社是上层建筑、烟囱的专业生产厂家，也是克令吊、救生艇、绞车等甲板机械设备的生产厂家。该企业是韩国现代、大宇、三星、日本川崎等大型造船企业长期合作的外协企业，每年生产上层建筑达100余个，上层建筑重量达400吨至1500吨。其上层建筑舾装相当完整，电缆、铁舾件、设备安装及内外舾装工程全部完成，达到中间产品壳、舾、涂一体化完整性的制作要求。
韩国杰森管子加工株式会社是管子零部件和管子单元的生产厂家，是大宇、三星、现代造船企业长期合作的外协单位，生产能力为每月2万件。目前韩国管子加工企业有40家，规模较大的有4~5家。
事实证明，推行中间产品生产社会化，对压缩总装厂的管理幅度、提高生产效率、缩短建造周期极为有利，已经展示出明显的优越性。建立布局合理的中间产品专业化协作厂，实现中间产品生产社会化，形成总装厂和专业化中间产品协作厂的动态联盟，建立企业之间全新的集成模式，是现代总装造船发展的必然趋势。
上世纪八十年代，我国造船企业开始学习和引进日本造船企业的先进经验，在推行总装造船的起步阶段，主要是推行“壳、舾分离”模式，也就是把铁舾件生产从造船生产作业主流程中分离出来，逐步向外扩散。多年来，在大连、上海、广州、天津等地的周边地区，已经形成了相当规模的专业化舾装件生产厂家，特别是大连船舶重工集团有限公司推行单元、模块社会化生产取得了显著成效。但是，我国造船中间产品社会化程度和日韩相比还有很大差距。至今，我国还没有专业化的上层建筑制造厂家，除大连以外，其他地区还没有专业化的管子单元、模块制造厂家。由于上层建筑、单元、模块等中间产品的生产厂家在我国还未形成合理的配套布局，致使正在或准备扩建、迁厂的造船企业处于两难境地，在工厂规划设计上，如果把上层建筑、管子生产都放在厂内，不符合总装造船的发展方向，但在社会配套体系不健全的情况下，如果不考虑中间产品自己制造将会给造船的正常生产带来严重影响。因此，为加快总装造船的发展步伐，中船重工在重点发展总装造船基地的同时，应该把建立与总装造船基地相配套、布局合理的中间产品专业化协作厂提到议事日程上来，把总装厂的规划建设与配套厂的建设紧密结合起来。建设不同规模的中间产品加工中心，如钢材加工中心、管子加工中心、模块加工中心、上层建筑加工中心，与总装厂形成长期稳定的协作关系，这是推进我国船舶工业实现跨越式发展的重要举措。

推行精细化造船重在数据管理，我国造船企业与日韩的差距分析（四）。
精细化造船包括精细化设计、精细化生产和精细化管理。推行精细化造船的关键是强化数据管理。日、韩造船企业经过多年的积累，已经形成了完备的设计、生产、管理数据体系。企业从上至下非常重视数据管理工作，并把能否有效推进数据管理作为评价干部是否合格的标准。日本大阪船厂对员工的评价标准是“数据、常识、良心”。所谓数据就是数据说话，在这里数据管理是第一位重要的。日、韩造船企业的设计部门能提供系统完整的满足生产部门需要的生产管理数据，生产现场也能通过规范的信息反馈渠道收集到完整的反馈信息，形成有效的数据管理循环。工程计划管理完全依据物量、工时、能率等一系列数据计算生产能力，进行生产负荷和资源配置的动态平衡分析，编制日程计划、负荷计划和资源配置计划。
上世纪八十年代初，大阪船厂计算机辅助设计、生产、管理还没有完全铺开，但企业的基础数据的积累工作相当坚实，当时已经积累了100多艘的物量、工时、能率数据，而且生产设计提供的装配长度等物量数据是采用人工统计的方式完成的。据对日本造船企业长期跟踪考查发现，我国造船企业的数据管理水平落后日本30年。目前我国造船企业数据管理的最大的问题是，设计部门不能提供系统完整的生产管理数据，生产现场也不能收集到规范的反馈信息。我国造船企业在数据管理上存在两大障碍，一个是认为现在企业的数据不真实，收集整理这样的数据没有实际意义，另一个是习惯于调度式的生产指挥方式，经验是第一位的，数据管理退居次要位置，数据不是制定计划的惟一依据。所以，生产管理部门缺乏数据管理的积极性和主动性。
对反馈工时信息真实性的认识，我们和日韩造船企业有明显的区别，日本造船企业认为：1．反馈工时信息收集必须坚持日报制度，而不是周报、月报，并能长期坚持下去，这样收集的信息是可靠的。日报信息可能一天不真实，两天不真实，但不可能一年365天每天都不真实。2．反馈工时信息的处理分析不是把某些局部的、个别的数据做为制定计划的依据，而是对大量的系统的数据进行数理统计分析，以加权平均值、统计平均值作为制定计划的依据。数据统计的结果成正态分布，因此个别不真实数据对数据分析结果影响不大。
在我国推行日报工时管理困难重重，阻力极大，也有管理机制上的原因。这是因为我国现行的定额工时管理办法已经不适应社会主义市场经济环境下的生产关系。因此，在定额工时管理的框架内，很难掌握工时发生的真实状况。
我国造船企业推行数据管理，首先要学习日、韩造船企业数据管理的先进理念，必须要深刻理解并掌握日、韩造船企业数据管理的三大关键环节，即数据收集——数据处理——数据分析有关基本内容及基本方法；必须深刻理解数据管理的精髓，即“实际数据——标准数据——计划数据”所形成数据管理循环的基本规律；在实践中必须脚踏实地做好数据的积累工作，这是推进建立现代造船模式深入发展不可跨越的一个环节。来源：中船重工

数据化管理是信息化建设的基础，我国造船企业与日韩的差距分析（五）。
“先要合理化，然后信息化”是日、韩造船企业推行企业信息化建设遵循的基本原则。在推行和优化流程上下功夫，在真实数据积累上下功夫，在此基础上引进、开发计算机集成系统是日、韩造船企业推行信息化建设的成功经验。日、韩造船企业信息化建设在以下几个方面给了我们重要启示：
(1)企业首先要考虑的是改造生产作业流程，实现物流的合理化。同时，改造传统孤岛式的管理模式，推行集成式的管理方式，只有在这个基础上进行软件系统的引进、开发，才能取得显著效果。
(2)建立设计标准、生产标准、管理标准并形成标准数据是推行企业信息化建设的基础。企业要依据设计、生产、管理的实践，首先形成标准周期、标准工时、标准流程等一整套标准数据体系，只有以企业自身标准数据为基础开发CIMS系统，才能使系统运行符合企业自身规律。
(3)强化数据管理，规范数据管理流程，建立有效的反馈信息管理体系，是推行信息化建设的重要前提。从某种意义上说，日、韩造船企业信息化建设是建立在规范、有效的数据管理基础之上的。日韩造船企业计算机应用，是从计算机辅助设计、制造、管理的单项应用开始，逐步过渡到集成制造系统的引进、开发。在数据处理方式上是由人工数据处理逐步过渡到计算机辅助处理再到信息集成共享一步步发展起来的。
日、韩造船企业信息处理方式在各发展阶段都有一个交叉过程，有一个并行过渡阶段，人工处理信息方式在企业信息化建设过程中发挥了重要作用。日、韩造船企业在开发、引进CIMS系统之前，已经系统积累了大量设计、生产、管理方面的数据，形成了大量的标准日程、标准工时等基础数据，一旦系统开发完成，马上可以投入运行。企业信息化建设的推进模式就是按照过程集成——管理集成——信息集成——企业集成的规律，脚踏实地一步步推进。
多年来，我国造船企业推进信息化建设虽然取得了显著成效，计算机三维设计在缩短造船周期、提高产品质量方面发挥了显著作用，但我们推进信息化建设关注的重点往往是软硬件的引进与配置，对数据管理、流程改造的积极性远不如引进软硬件那么积极。推行工时日报是收集反馈信息的重要途径，我国两大造船集团只有一两家企业开始这方面工作，但也只是处在起步阶段，绝大多数企业，特别是大型骨干造船企业还没有把这项工作提到议事日程上来，虽然正在引进、开发CIMS系统，但是由于没有反馈信息做支撑，CIMS系统还不能说是真正正常运行。
日、韩造船企业信息化建设从CAD、CAM，CAPP到CIMS，经历了理念更新、流程再造、数据收集、人员培训、引进软硬件等过程。我们学习日、韩造船企业信息化建设的先进经验，不能只是片面关注企业信息化的手段，更要仔细分析日韩造船企业信息化建设的发展全过程。我们推行信息化建设，可以缩短这些过程，但绝不能跨越这些过程，特别是不能跨越数据收集、积累这一过程。造船企业必须加强信息化建设的基础工作，强化基础数据的管理工作，在规范化、标准化、数据化的基础上实现信息化造船的目标。

改造工时管理，建立现代工程管理体系，我国造船企业与日韩的差距分析（六）。
造船工时计划与日程计划、建造计划构成了日、韩造船企业工程计划管理的三大支柱。日、韩与我国造船企业现在推行的造船工时管理理念有着本质区别。我国推行的定额工时管理办法是把工时管理纳入职工工资、奖金分配管理范畴，日、韩是通过工时管理实现对企业劳动力资源的量化管理。日、韩首先在概念上把劳动力资源和生产任务量的管理严格区分开来，劳动力资源管理是依据生产任务量的多少负责劳动力的合理配置，保证生产任务和生产资源的动态平衡，这项工作是由生产管理部门完成的。生产任务量的管理是对产品的生产任务的物量实行量化，如管子根数、焊缝长度、涂装面积等，这项工作是由生产设计部门完成的。生产任务量管理日本称作生产负荷管理，我国也称作“工程量”管理。日、韩把劳动力资源和生产任务量通过“原单位”巧妙地联系起来。原单位的定义是单位作业时间完成物量的数量，如每小时完成的焊缝长度(米／小时)。通过原单位、生产资源和生产负荷之间的换算，可建立生产资源和生产任务之间的动态平衡关系。这就是现代工程管理的基本法则。如已知劳动力数量，通过原单位测算，可确定能够完成生产任务的数量。反之，已知生产任务量，通过原单位测算，可确定需求的劳动力数量。
在日、韩造船企业中，工时概念具有明显的两重性。一方面工时数代表了劳动资源的多少，工时管理属于生产资源管理的范畴，另一方面，工时数又是付出劳动多少的计量，属于“工作量”管理的范畴。不论工时是代表劳动力资源，还是代表付出劳动的多少，都和生产负荷即“工程量”的概念有着明显的区别。
我国造船企业传统工时管理存在的最大问题是混淆了“工程量”和“工作量”的界限，混淆了劳动力资源管理和生产负荷管理的界限，用定额工时管理代替生产负荷管理，用实动工时数据代替生产实物量数据。特别是有的企业没有把工时纳入劳动力资源管理的范畴，而是代表一种分配方式，把工时管理和职工收入分配挂起钩来，导致工时严重虚增，上报的实动工时数据不能真实反映投入的劳动力数量，同时与生产进度严重脱节。传统工时管理方法已严重制约了造船生产力的跨越发展。
近年来，部分造船企业已经开始进行工时管理改革的探索，有的企业正在探索推行“一卡通”，就是采用打卡的办法，全过程跟踪记录生产过程中工时发生的真实状态；有的企业在探索班组工时日报方法，已经取得了阶段性成果。
改造工时管理体系，涉及到企业深层次问题，关系到职工的切身利益，也涉及到制度层面、政策层面的问题，是一项极其艰巨复杂的改革工作，我们必须结合企业实际，采取积极稳妥的办法，逐步推进。事实证明，改造工时管理体系和改造生产体系以及推行总装化、精细化、信息化密切相关，是建立现代造船模式始终绕不过去的一个“结”。
当前，各造船企业可在暂时不改变工时管理现状的前提下，依据双轨运行的原则，积极探索工时管理和收入分配逐步脱钩及建立工时信息反馈系统的具体实施办法。

改革管理体制，变专项管理为综合管理，我国造船企业与日、韩的差距分析（七）
日、韩造船企业依据流程再造的基本理念，推行综合化、扁平化管理。实践证明，这是提高效率的成功经验。所谓综合化管理，就是打破传统管理部门之间的界限，把各自独立的专业管理重新整合，形成协同、集成、团队式管理，变“分工”为“合工”，变专项管理为综合管理，不断减少管理接口，消除管理孤岛，消除无效的管理过程与管理环节。日、韩造船企业没有独立设备管理部门，也没有独立的技术改造部门，实行生产资源和生产对象的统一管理。生产管理人员既负责产品的进度、质量、成本、安全，也负责场地、劳动力、设备等生产资源的配置，保证生产资源和生产任务的匹配平衡。同时打破设计与生产分工管理的界限，把设计看成产品制造的第一道工序，实行设计与生产的一元化领导。所谓扁平化，就是压缩管理层次，缩短指挥链。
我国造船企业扁平化的管理体系尚未建立，长期的行政职能管理理念和习惯，影响企业综合管理体系的形成。僵化的部门责任制使企业的生产信息和管理信息被部门人为地分割，尤其是片面强调专业管理，导致各部门以实现本部门的管理目标为首要职责，而忽视企业的总体目标，相互推诿、扯皮现象难以消除；生产中出现问题总是需要在不同的职能部门之间进行协调，必须在上层主管领导亲自主持和干预下才能解决；管理流程迂回，问题久拖不决，管理效率低下，给缩短造船周期、降低造船成本带来了直接影响。
与日、韩相比，我国造船企业在设备配置、产品设计上有差距，但管理上的差距更突出。多年来，我们学习日、韩先进经验往往侧重在设备配置和具体技术方法上的模拟，而对日、韩造船企业的设计、生产、管理的内在规律以及先进制造技术所蕴含的基本理念缺乏系统的分析研究，因此从根本上还没有扭转形似神不似的局面。当前学习日、韩先进造船经验，不仅要知其然，更要知其所以然，要从必然王国走向自由王国，必须加快建立现代造船模式从技术层面向系统层面扩展的步伐。来源：中船重工

因地制宜探索应用造船新技术，我国造船企业和日、韩的差距分析(八)。
日、韩造船企业非常重视造船新工艺、新技术的研究开发。多年来，日本造船企业不断开发的精度管理、单元舾装、数控切割、加工、高效焊接等新技术以及近几年韩国开展的工法研究，对提高造船生产效率和造船产品质量发挥了巨大作用。特别是近几年韩国造船企业采用的巨型总段建造、船坞快速搭载、平地造船和浮船坞造船等新技术，是对造船方式进行的一次重大变革。
1、巨型总段造船法
巨型总段造船法是韩国三星重工巨济船厂开始采用的先进方法。把由专业分段厂制造成的2000~3000吨以上巨型总段用浮吊运到总装厂，吊到船坞内连接成整船，这使得建造10万吨级阿芙拉型油船的总段数量由以前的60~100个，减少到11个。建造巴拿马型船舶的总段数量只有5个。巨型总段造船法的应用大大缩短了船坞内造船周期，增加了造船产量。
近些年，三星重工在应用巨型总段造船法方面又取得了新的突破，总段重量增加到5000~6000吨，总段长度加长到70~100米，使10万吨级船舶的总段数量由原来的10个减少到3~4个。这种更大规模巨型总段的建造成功，进一步缩短了船坞周期。
为推行巨型总段造船法，韩国造船企业采取了一系列保障措施。三星巨济、大宇玉浦和新进影岛船厂都分别购置了巨型浮吊。现代蔚山船厂推行总段的高效、低成本建造，近年新建了一个大型总段车间，该分段可装配成长度为40米的巨型总段。目前韩国已经先后建成了不同规模的专业化总段制造厂，巨型总段造船法已经形成了社会化生产模式。
2、快速搭载工艺技术
为了使分段、总段在船坞或船台上快速定位，压缩搭载合拢时间，有效地缩短造船周期，日、韩主要造船企业在这方面做了不懈的努力，取得了明显效果。“总段(分段)激光三维精密测量和计算机模拟计算技术”是日、韩造船企业广泛使用的测量定位技术。该技术通过专用的激光经纬仪将总段上测量基点数据输入到现场配置的计算机内，对测量数据进行计算、分析、比较，快速确定定位偏差和修正数据，测量误差不超过5％。激光测量定位技术的应用，大大缩短了总段吊装定位时间。
3、平地造船法和浮船坞造船法
对韩国船厂来说，建新造船设施、新船厂等常规做法可能面临诸如场地紧张、投资巨大、建设周期长等一系列限制以及设施建成后造船高峰过去、可能出现闲置的风险。为此，韩国许多船厂纷纷打破传统，采用平地造船法和浮船坞造船法。
韩国造船企业所采用的平地造船、巨型总段建造等全新造船方式，应该引起我国造船企业的高度关注，要组织专人积极开展研究。山海关船厂在推行巨型总段建造和平地造船法上已经积累了一定的实践经验。目前，国内有的船厂正在积极准备搬迁、扩建，我们能否考虑在结合企业实际的前提下，因地制宜地采用平地造船法和巨型总段建造新技术，紧跟现代造船方式不断变革的发展趋势。

覃师傅 · 发表于 2010-8-23 09:30

转个旧贴给你看看.

覃师傅 · 发表于 2010-8-23 09:48

从韩国经验看中国造船热须注意的几个问题0
2003年下半年以来，全球造船业出现前所未有的“火爆”，中国更是一片繁荣，各地造船厂、造船基地像雨后春笋一样地诞生，造船投入增加，新一轮造船热已经形成。几亿、几十亿、上百亿的投入，意味着什么？搞好了上个台阶，搞不好血本无归，萧条甚至倒退。全球化带来的是竞争空间的缩小，竞争时间的缩短。以前需要几十年才分出的高低，随着竞争的加剧，现在只要几年可能就会见分晓。有钱投入容易，让钱生钱难。有了造船硬件，如果软件和附件上不去，造船热会有很大风险。因此，业内外都有人担心中国造船热的危局，担心造船热会造成灾难。
为了使投入有产出，有利润，就不得不在投资建了船厂、船坞之后，认真考虑一下如何建立或提高船厂的竞争能力。中、韩地理位置同在远东，人文思想同受东方儒家的影响，工业基础在起步时都比较薄弱。韩国造船几乎从零开始，在短短的30年时间内，超过日本成为世界造船第一，可以说是自始至终地在发“造船热”。甚至在1997年亚洲金融危机时期，韩国的造船热度也未减。韩国造船能久热而不危、久热而不衰，确实有成功的经验。至此中国造船正热之机，不妨研究一下韩国人的经验，或许能给我们启迪，以免走弯路，交不必要的学费。对此，笔者就以下几个问题进行探讨。
一、造船先造人才
企业与企业之间的竞争，产品与产品之间的竞争，说到底是人与人之间的竞争，得人才者得天下。造船硬件有了，没有什么比培养造船人更重要的了。韩国人短时间内打造世界造船第一，与他们注重培养人是分不开的。在培养人的问题上，他们舍得投入，现代重工、三星重工、大宇等韩国大船厂在培养人方面的投入每年都是数千万美元（现代人力资源发展研究院每年的投入超过５千万美元）。在培养方法上，采用多种形式办学，分层次、分职业（职务），形成了一套培养造船人的体系。
１、社会上投资办学：主要是造船或其他专业技术知识的培养。如现代重工办的“蔚山大学”、“现代高等学校”，三星重工办的 “三星高等技术学院”，大宇重工的“巨济大学”等。这些大学或院校面向社会招生，培养的学生除满足本企业需要外，每年还向韩国的其他造船厂或其他行业输送人才。
２、人力资源研究所：这是专门为本公司下属的子公司培养经理人才场所，如现代重工的“现代人力资源发展研究院”、三星重工的“三星经济研究院”和“三星人力开发院”等。此类研究院一般直接由董事长负责，对所有的经理特别是提升后的经理进行培训。培养的目标是灌输企业精神，开发人力资源，提高管理技能，增强国际竞争能力。具体操作上主要分三方面：一是管理和技术能力的培养，如经营决策、战略技巧和企业管理等；二是心智开发，主要培养创新、积极思考、友爱、坚韧、奉献、勤勉等，提高经理们的创造能力、领导能力、表达能力和交际能力等；三是体能训练，韩国人是相信体、智互动互进的，另外，由于造船工作的辛苦劳累，没有好的体能是难当经理重任的，训练包括早操（一般在6点左右）、跑步、爬山等。
３、企业内部教育中心：韩国的各大船厂厂内都建有自己教育中心，这种教育培训是带有资格认证性质的专门对“白领”的入门教育，与人力资源研究所遥相呼应，培养“白领”对本企业忠诚和企业理念，教导其经营、管理的Know-How（诀窍），培训考试或答辩不合格是不能上岗的。笔者曾多次参观过此类教育中心，学员进教育中心要剃头、洗澡，换上企业的服装，在中心吃住，军事化管理，时间三周左右。与社会上的办学相比，此类培训已接触到企业的“秘密武器”，培训前要宣誓，同时教学上更强调实战、实用。
４、企业内部技能训练：主要针对“蓝领”技工如焊工、钳工、电工等进行训练，是一种实用性极强，短期内培训合格的技工的方法。训练的方法很简单，由教官讲解操作方法，单兵训练直到被训练者熟练掌握操作技能，通过考试取证为止。企业一般只负责对“蓝领”的第一次取证训练，以后“蓝领”要取得更多的操作证，要自己掏钱（作业资格认可证多，获得作业的机会多，也就有更多机会挣更多的钱）。
由上可见，韩国船厂从基础技术开始，在经理层、白领、蓝领各个层面上都设有专门的培训机构，因材施教，培养不同的人才。培养出以管理人才、工程技术人员为中心，熟练技术工人和外包工（外包工和社员穿一样的工作服，享受“国民”待遇）为基础的造船队伍。人员比例构成上，管理人员和工程技术人员的比例比我们的船厂要高得多。下表是九家韩国船厂2002年底的在册职工人数，由此可以盘点一下儿韩国主要造船厂的人员构成。
韩国船厂人员构成表（截止2002年底）
船厂    工程师熟练工人管理人员外包工  合计
现代    2566    9638    918 6385 19507
大宇    1003    6046    1560 5349 13958
三星    676       3632    1084 4564 9956
现代三湖 360       2212    469 2745 5786
韩进    612       1273    431 1567 3583
现代尾浦 717       2698    310 2966 6691
STX    474       825    83    2217 3599
Shin-A    125       239    51    815    1230
Dau Sun 67       208    28 282    585
总计    6600    26771 4634 26890 64895
比例    10.2%    41.3% 7.1% 41.4% 100%

如果按我国船厂的传统统计方法，不计算外包工，韩国船厂的工程技术人员和管理人员所占总职工人数的比例为30%，这个比例是比较高的。这体现了他们“管理核心、技术优位”的思想。培养、积累这么多得管理人员、工程技术人员、熟练的技术工人和外包工，韩国人仅仅用了20年就具备了与日本人在造船上争第一的条件。笔者参观韩国的船厂，在培养人的方法上韩国人与我们GCD在延安“抗大”的方法惊人的相似。我党在战争年代发明创造的这种短、平、快的培养人才方法，韩国人用在造船上， “制造”出了一大批人才，在世界造船史上创造了奇迹。中国造船要在今后的10－15年，赶上并超过韩国，不妨也发扬一下“抗大”精神。造船要上去，造船厂应该先把自己变**才制造厂，下大力气培养人才。
二、万事源于设计
造船的几乎一切活动都是从设计开始的，因此，设计是船厂各项活动的始点，它密切关系到船舶建造的成本和周期，关系到造船的效益。中、韩船舶建造上的差距，如果追根寻源，大多可以从设计上找到原因。设计是船厂提高效率和效益的第一要素，不重视设计的船厂不会是一个好船厂，不会是一个有希望的船厂。
１、由造船设计到设计造船
翻开韩国造船三巨头“现代”、“三星”、“大宇”的造船厂介绍样本，除了船厂概况外，设计都是放在最前面进行介绍。这反映了他们在造船上“设计领先”的理念。“凡事预则立，不预则废”。他们的设计，狭义的讲包括产品研发、基本设计、详细设计和施工设计；广义的讲包括人力动员、质量控制、健康／安全／环保控制、生产工艺工序优化等。后者与计划结合在一起，形成完整的建造执行方案。用于指导、规范造船的几乎一切活动，实现了“造船设计”到“设计造船”的转变。
２、加大设计投入
由于对设计的重视和广义设计量的增加，必须投入更多的人力、物力。现代重工造船事业本部下属的船舶设计部有各种工程设计人员2500多人，占职工人数的20%（不含外包工）。“三星”、“大宇”都有千人的设计队伍。比较典型的还有韩国的STX船厂，有400人的设计队伍，而这个厂的正式职工人数还不到1400人，设计人员占职工人数的28.5%，可见STX把设计放在了什么位置。STX船厂在韩国堪称技术领先型船厂，最近两年STX提出的口号是“世界第一”，2003年交船20艘（主要是成品油轮），销售额6亿美元，今年估计完成7亿没有问题。只有一座320x74米的船坞的STX船厂，没有优良、细化、周到的设计，是很难达到这样的高效率的。
3、既是设计人员又是现场管理人员
韩国的设计人员大多深入现场或直接参与现场施工管理，专业与专业之间也没有特别严格的界限，设计人员和现场管理人员之间没有严格的界限。造船一般实行项目经理制，一个人的职位和职责范围随项目的不同而不同，设计人员和现场施工管理人员之间根据需要进行调换也是经常的事。现代重工在建造现场一般有两个人负责，一是技术经理，负责结构、涂装、机械、电气、舾装等从工艺到施工的一切事情。另设建造经理，他所处理的事情主要是建造监督（进度、计划）和调试、交船。这种设计、施工一肩挑的工程师制，有利工艺设计的贯彻实施，有利于提高工作效率和技术改进。现场出现问题，容易及时解决。
4、自己研发、自己设计、自己建造
具有自己建造能力的船厂可能是个大船厂，但不一定是个强大的船厂。而具有自己设计自己建造能力的船厂，肯定是一个强大的船厂。韩国的三大家造船厂均设有自己的研发、设计中心，实现了自己研发、自己设计、自己建造。现代重工自己设有船舶设计部和船舶研究院，研究院有包括水槽在内的各种实验设施，独立开发出船型包括从现代型VLCC、32万吨矿砂船、13.5万立方米LNG等除豪华邮轮外的几乎一切商船。三星重工研发中心有400x14x9m水槽，开发出31万吨VLCC、6200箱高速集装箱运输船、20万立方米LNG等船型。大宇造船有两个研发中心，一家在大宇造船厂内，主要为大宇船厂的造船服务。另一家在汉城，主要进行研发和基本设计，开发的船型主要有30万吨双壳VLCC、6750及9300箱集装箱运输船、6000辆汽车运输船等。
由于历史上计划经济的原因，我们的船厂和研发中心大多为独立的单位，开发与生产脱节。这不但会影响到研发中心开发产品向市场上的推广，影响新产品的研发周期，而且会影响船厂的能力的提升，影响船厂的发展。不能自己开发产品并对自己开发的产品不断改进的船厂，在当今世界上永远作不了一流的船厂，只能停留在二流、三流的水平上。应该鼓励和支持研发单位与船厂挂钩，应该支持和鼓励船厂扩大自己的设计队伍，参与或独立完成研发，建立自己的研发能力。
三、船用设备—进入才能发展
短期内以制造船壳以总装的形式发展造船易，但短期内发展船用设备制造难。其原因除了产品的研发制造需要一定的周期外，很重要的是船东接受产品的心理障碍。船舶不同于一般的产品，订船的高投入使船东宁选择高价位，而不愿接受那些低价位的新研发的船用设备。特别是主机、锅炉、发电机组、泵浦、锚机、舵机、起货机、吊车、通讯导航设备等重要设备，船东一般不会轻易接受中国研发的产品。因此，中国民用船用设备生产如果靠研发，很难被船东接受，很难进入国际市场。不能进入，就谈不上发展。所以造船在起步阶段，船用设备除了进口或技术引进以外，几乎没有别的路子可走（韩国当初也是这样）。在船用设备制造上，过去我们基本是按照引进、消化、提高的路子走过来的，取得了一定的成果，但与韩国相比，发展比较缓慢。韩国目前船用设备的装船率为85%，而中国的船用设备装船率不足40%。船用设备制造成为中国造船业的“软肋”，它不仅影响到造船的成本，而且直接影响交船期。多花钱、多花时间又受治于人，船用设备问题不解决，船舶工业的发展就摆脱不了被动局面。
１、OEM和ODM进入
韩国、新加坡、港台一带在工业起步的时候，大量的技术引进是做OEM和ODM。所谓OEM（Original Equipment Manufacturer，源产地设备制造）是进口源产地的设备、进口元器件等，本地组装使用人家的商标出售。ODM（Original Design Manufacturer，源产地设计制造）是用人家的设计，本地进行制造，用人家的商标出售。这两种方法，本地出力拿小头，人家出无形资产拿大头，本地人唯一可以获得安慰的是可以在产品上打印上“XX地制造”。韩国很多的船用设备制造厂，最初也都是从做OEM和ODM开始。钱是让人家赚了，但自己在技术上得到提高，同时又获得“XX地制造”的商誉，让人以后听起来不陌生。待研发出自己的产品，客户接受起来相对比较容易。OEM和ODM做到一定的程度，就可以部分或全部本地化生产，甚至“另起炉灶”。
２、“技术引进”进入
引入专利、专有技术生产是技术引进的另一种方法，也是我国改革开放初期常用的方法。中国在船用设备技术引进方面也积累了一定的经验，与韩国造船在这方面的差距主要反映在消化提高。比如主机，韩国和中国几乎在同一时期引进丹麦Man B&W等厂家的主机，几十年过后，韩国主机占全球市场的23.1%（一说35%），中国主机只占6.5%。韩国在曲轴生产、组装作业、红套等方面都掌握了本土生产的技术和特许。而中国的主机制造，曲轴、汽缸套等主要依赖国外进口，当船市火爆，满世界找曲轴找不到时，人们才真正尝到受治于人的苦涩。
改革开放以来，中国的技术引进已经几起几落，随着中国加入WTO，对技术引进的优惠政策会逐渐减少。为了中国船舶工业的整体利益，应该在这方面作些研究，采取一定的措施，支持、鼓励船用设备的技术引进。比如说，两大集团公司直接参与一些重要船用设备技术引进的投入，在船用设备选购时给引进技术产品予优先权，使本土化或本地生产的产品享受优惠待遇等。只要坚持支持技术引进，在市场经济的自动调节下，用不了多久，本地产品就会占上风。在这方面，彩色电视机、空调、汽车等的技术引进都是很好的例证。
四、发展才是硬道理
目前中国的造船与韩国相比差距还很大，15万吨以下的常规船建造，韩国造船的周期一般在10个月左右，中国造船则要12－20个月。韩国的Shin-A船厂，去年的平均船台期是36天,今年计划的平均船台期是30天。STX的占坞周期为40天左右。韩国船厂的钢材利用率都超过92%，中国船厂的钢材利用率为87%（一些中小船厂还达不到这个数字）。韩国船厂人员不足10万，中国船厂的职工人数超过30万，而他们的造船产量是我们的3倍。根据韩国产业资源部的评估，中、韩造船方面的综合竞争能力之比为55:96，各个方面的竞争力对比为：质量（50:100）、性能（75:100）、交货期（50:95）、融资条件（50:90）、船东信赖度（50:95）。有些韩国人认为，中国造船要赶上韩国造船现在的水平至少需要15年。不排除韩国人在评估时对自己高估的可能，但中、韩在造船上目前的差距仍然很大是不争的事实。韩国造船领先中国造船这么多，韩国造船还在“热”，中国的造船如果不“热”，什么时候才能赶上韩国人？！从这个意义上讲，不热就等于停止，就等于自动放弃了赶超的机会。所以中国造船必须要加快发展速度，要“热”起来（当然要适度），多增加一些硬件投入，多动脑筋开发软件和附件，多发展，快发展，发展才是硬道理。只有这样，中国造船才有希望，才有赶超韩国造船的可能。造船“热”起来了，必然带来一定的风险，但没有风险就干不成事。为了“成事”，应该冒点儿风险，同时对风险应有准备，应该学习韩国人在这方面的经验。
如果把船舶工业看作一个系统，那么该系统的核心应该是人才。如果把船舶建造过程看作一个系统，那么该系统的核心应该是设计。如果把船舶本身看作一个系统，该系统的核心应该是船用设备。笔者认为，韩国造船之所以久热不危、久热不衰，正是由于他们在增加硬件投入的同时，在软件和附件方面都建立了自己的核心能力，建立了核心人才、核心技术、核心产品。正是在这些方面的核心优势，确立了他们在短短的30年时间内，超过日本，登上了世界第一的宝座。中国造船要赶超，就要在这些方面下工夫，建立自己的核心竞争能力。在硬件投入“热”的同时，加大在软件和附件方面的投入，让软件和附件也“热”起来。中国的造船也已经有了一定的基础，造船产量连续9年稳居世界第三。如今在造船热的影响下，全国造船人都在努力，凭中国人的勤奋和聪明才智，照这样的势头发展下去，赶超韩国的造船用不了15年。

覃师傅 · 发表于 2010-8-23 09:50

对于韩国佬的造船只是在网上知道些,没真正接触过.献丑了.

误入其途 · 发表于 2010-8-23 10:52

韩国企业少了不必要的领导摆谱，少了不务实人际关系，多了认真精确的工作，多了规范规则的坚决遵守

dragonman60 · 发表于 2010-8-23 12:37

回复 116# 覃师傅

谢了，以前真没看过，要不也不冲动发此贴了。毕竟上龙船还不到1年。

老侠客 · 发表于 2010-8-24 09:24

中国造船VS中国足球,借用覃师傅的长帖(转发)的各题目:
一、造船先造人才(足球应该从娃娃抓起)
二、万事源于设计(重视技术,科技是第一生产力)
三、船用设备—进入才能发展(引进外援,注入新鲜活力)
四、发展才是硬道理(俱乐部制,靠社会力量发展)
足球按以上四条大力发展,成了今天的局面.
中国造船,希望更上一层楼.

blackmclaren · 发表于 2010-8-24 09:26

侠客老哥，你这回帖，让人哭笑不得啊。

xy96_2 · 发表于 2010-8-24 10:05

中国造船VS中国足球,借用覃师傅的长帖(转发)的各题目:
一、造船先造人才(足球应该从娃娃抓起)
二、万事源 ...
老侠客发表于 2010-8-24 09:24

不谈政治。。。。。。。

老侠客 · 发表于 2010-8-24 10:23

其实我不想多说或不想说深了就是了.
如果撇开政治不谈,基本上都是空谈.
就象抓中国足球一样,声势浩大的改革,一直改革得没人看了.不得不抓了几个人,抓这几个人交代,这是普遍现象,吓得现在不敢继续抓了.
现在数数,就剩几个傻子再真正关心足球了.